経済産業省
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独立行政法人評価委員会(第16回) 議事録

日時:平成16年3月15日(月曜日)
場所:経済産業省本館17階第一共用会議室

出席者

木村委員長、秋山委員、伊丹委員、岩村委員、打込委員、梶川委員、加藤委員、金本委員、岸(紅)委員、橘川委員、坂本委員、鳥井委員、鳥居委員、早川委員、原委員、平澤委員、松元委員、宮内委員(鍛冶代理)、宮原委員(西川代理)、八木委員(逆瀬代理)

議題

  • 中小企業基盤整備機構の中期目標について
  • 製品評価技術基盤機構の中期目標、中期計画及び評価基準の変更について
  • 制度WGの報告について
  • 運営規程の改正について

議事

木村委員長
おはようございます。時間になりましたので、ただいまから第16回経済産業省独立行政法人評価委員会を開催させていただきます。
委員の先生方におかれましては、お忙しい中、本会に御出席賜りましてありがとうございました。
議事に入ります前に、新しい委員が着任されておりますので、御紹介申し上げます。
まず、伊丹敬之委員です。伊丹委員は、中小企業分科会長も兼任されておられます。
次は加藤順子委員でございます。よろしくお願いいたします。
それから、岸委員はまだおくれておられます。
それから、坂本敦子委員。
新しい委員の皆様には、本日から本会の議論に加わっていただきますので、よろしくお願い申し上げます。
続きまして、去る2月29日に石油天然ガス金属鉱物資源機構が設立され、理事長に大澤秀次郎氏が指名されましたことを御報告申し上げます。きょうは御出席しておられません。よろしくお願いいたします。
それでは、早速でございますが、議事に移りたいと思います。
まず、本日の議題に入ります前に、前回の評価委員会では残念ながら定数に達しませんでしたが、議事につきましては、経済産業省独立行政法人評価委員会運営規程の第2条第1項に定められておりまして、緊急時の特例に基づいて議決することとし、事後的に次回の評価委員会において了解を得る、ということとなっております。つきましては、今回改めて御了承いただきたいと思います。
前回の議題は3つございまして、1番目が新設法人の中期計画等について、2番目が役員報酬等の支給の基準について、3番目が産業技術総合研究所の非公務員型独立行政法人への移行についてでございます。概要につきましては、事務局から簡潔に御説明させていただきまして、最後に採決をしたいと思います。
それでは、藤野企画調査官よろしくお願いいたします。
藤野企画調査官
いずれも事後報告で恐縮でございますが、?の新設法人の中期計画等につきましては、この年明けに新設されました2法人、ことしの1月5日付のIPAと、今、理事長の就任について御報告のありました2月29日付の石油天然ガス金属鉱物資源機構の2法人につきまして、中期計画及び評価基準等について御審議いただきました。その際にもいろいろ御指摘がございましたが、当日におきましては御了解を得たものと理解しております。
2番目が役員報酬等の支給の基準についてでございますが、これについては、昨年の9月の本委員会におきまして、新設法人が多数設立されることに伴い、我が省所管の独法につきましては、役員報酬等の支給の基準の考え方をより統一的なフォーマットで整理したところでございますが、一部の法人につきましては、まだその見直しがなされていなかったこと、及び産総研につきましては、その他の見直しをあわせてこの際行っていただいたところでございます。
3番目につきましては、産業技術総合研究所の非公務員型独立行政法人への移行についてということでございます。これについては、それ以前から、るるこの場で御報告等を申し上げていたところでございますが、産総研内部におきまして最終的な意見調整が図られ、非公務員化に向けて移行するというふうな意思決定がなされたところでございます。現在におきましては、既に法案を提出し、今後審議を迎える予定でございますが、その場におきましては、いずれの案件についても御了解を得たことになっているところでございます。
とりあえず、概要は以上でございます。
木村委員長
資料等準備しておりませんで大変恐縮でございますが、前回御出席の委員限りにおいては、御意見出ましたけれども、特に問題ないということでお認めいただいておりますが、よろしゅうございましょうか。
(「異議なし」の声あり)
木村委員長
それでは、御了承いただいたということで処理をさせていただきます。

1.中小企業基盤整備機構の中期目標について

木村委員長
本日の議題でございます。本日の議題は4つございまして、1番目が「中期企業基盤整備機構の中期目標について」、2番目が「製品評価技術基盤機構の中期目標、中期計画及び評価基準の変更について」、3番目が「制度WGからの報告について」、4番目が「運営規程の改正について」でございます。
それでは、議題1の「中小企業基盤整備機構の中期目標」につきまして、事務局から御説明をいただきます。
なお、毎回申し上げておりますが、中期目標については、後ほど経済産業大臣より意見を求められることになっております。
それでは、よろしくお願いいたします。資料1―1でございます。
長尾中企庁企画課長
中小企業庁企画課長の長尾でございます。独立行政法人中小企業基盤整備機構の設立に関しまして御説明したいと思います。お手元の資料1というのがそれに関連する資料でございますが、その資料に基づきまして御説明したいと思います。
まず、今度設立されます独立行政法人中小企業基盤整備機構、長ったらしい名前ですけれども、中身自身も非常に複雑な経緯をたどってこれができる形になっておりますので、そのあたりを資料1に基づいて御説明したいと思います。この新しくできます機構につきましては、従来のほかの法人と違いまして、単純に特殊法人が独立行政法人に移行するという形のものではございません。1つには、3つの大きな特殊法人等が1つになるということと、統合される法人それぞれがまた分離していくという、分離と統合という両方のファンクションを持った上で1つの機構ができるという一番複雑形なものでございますので、経済産業省の中で一番最後になった独立行政法人の設立ということでございます。
再編の概要というのが図示されておりますけれども、基本的に、中小企業総合事業団というものと産業基盤整備基金というものと地域振興整備公団という、この大きな3つの法人が統合されてできるという形でございますけれども、まず、中小企業総合事業団の中におきましては、信用保険部門という大きなくくりがあったわけでございますけれども、これにつきましては、中小企業金融公庫の方に分離して統合するという形になることを考えております。
2つ目に、産業基盤整備基金でございますけれども、省エネ、リサイクルのところにつきましては、新エネルギー産業技術機構(NEDO)の方に統合するということでございます。
それから地域振興整備公団、これは経済産業省と国交省の共管の法律でございまして、ちょうど半分半分ぐらいの形で仕事をやっておったわけでございますけれども、その中の地方都市関係の業務につきましては、国交省の方にできます独立行政法人都市再生機構の方に統合するということで、残った部分をまとめて独立行政法人中小企業基盤整備機構というものに統合することになっております。関係規程につきましては既に整備をされておりまして、7月1日の設立に向けて具体的な作業をしなければならないというのが現状でございます。
そこで、資料1―2の方に移っていただきたいわけでございますけれども、先ほど申し上げましたように、3つの大きな法人というものを統合することによって1つの機構をつくるわけでございますけれども、これが単なる行政改革の数合わせのためだけの統合であったら、何の意味を持つわけでもございません。それぞれ3つの法人がございますけれども、資料の上段のところにそれぞれ主な業務を列記しております。そこを見ていただければわかりますように、例えば中小企業総合事業団につきましては、ベンチャーファンドとか再生ファンドとか中小企業大学校による研修とか経営指導とか、そういった主にソフトの面から中小企業に対して支援をしてきた団体でございます。
右の方に中小企業振興整備公団とございますけれども、ここにもありますように、インキュベーションとか産業関係の団地をつくる、中心市街地の活性化をする、ハード事業をやるということで、主にハードの面で各種の整備事業をやってきた団体であるということ。
それから一番左、最後になりますけれども産業基盤整備基金。これは、ベンチャーとかそういった再生に関しまして債務保証をするという、主に資金面での各種の施策をやってきた団体でございます。
これをどういった形でまとめていくかといったときに、政策の横ぐしというものを明示しておかなければ、単なるホチキスでとめた形になるわけでございますけれども、それぞれ3つの団体、下に掲げております3つのような大きなくくりの中で、それぞれソフト面に重点を置くか、ハード面に重点を置くか、資金面に重点を置くかという形でやってきたわけでございますので、そういった、これまで蓄積されました知見を寄せ集めて、統一的に1つの政策目的を達成するという体系に変えたらどうかというふうに考えております。
1つ目は、何といっても「創業・新事業展開の促進」ということで、日本の経済、マクロ的にはそれなりに数字は改善しているわけでございますけれども、地域を中心にしまして経済を本当に支えるという400数十万以上の中小企業の活力というものをどういうふうに高めていくかというのが、今特に重要になってきているわけでございます。これまでも、いわゆるベンチャーファンド等を通じまして、新たに事業を展開する方々についてもいろんな施策をやってきたわけでございますけれども、やはり480万以上の中小企業の中で、特にやる気と能力のある方というものに対して、どういうふうな経営資源の活用策を提示するかということによってそれらの付加価値生産性を高めることが、多分日本経済の活性化にとって一番大きなことになろうかと思っています。
そういった観点から「創業・新事業展開の促進」をやるわけでございますけれども、これは、ある意味で事業化に至るまで一貫の手づくりの支援をやっていかないと、なかなかうまくいかないと思っています。そのために、まず経営資源というのはどこから来るかというのは、基本的には民間部門から来るというふうに思っておりまして、民間機関の活動促進をやるということと、それに合わせて、各種の経営支援を結びつけるという意味での踏み込んだ経営支援をやっていくということが重要になろうかと思っています。
2つ目に、「経営基盤の強化」というふうになっておりますけれども、これは新しいベンチャー、やる気と能力のある中小企業というものを育てていかなければならないわけでございますけれども、やはりそういったものの苗床というものがきちっと整備されていなければいけないわけでございまして、その意味では、経営者の知見の充実とか、そういった方々に対する相談・助言体制の整備とか、連携・集積を支援していくということは、あわせてやっていかなければならない重要な課題というふうに考えております。
3つ目に経営環境変化への対応ということで、セーフティーネットの充実による再チャレンジの支援ということをあわせてやっていきたいと思っています。最近の事例におきますと、金融関係において、かなり企業評価についてオーバーシュートが起こっているわけでございまして、実際に事業の世界では黒字になる可能性があるにもかかわらず、いろんな面でそれが倒れていくという部分もございます。ある意味で企業を再生させるというのは、モラルハザードと紙一重の世界にはなりますけれども、その中で少なくとも事業内容をきちっと精査をして、金融の判断とはまた別の世界として、事業が黒字になり得るような企業に対してどういうふうな短期的な支援をしていくかということが重要なわけでございまして、そういった面からも、再生ファンド等を通じながら支援をしていくというようなことが重要かというふうに思っております。そういった3つの大きな柱に応じまして、これまで各3つの団体でやってきました事業を統合していくということを考えております。
そういったときに必要なことは、単にこの機構が自分自身で何かを1人でやるということではなくて、外にいろんな同種の支援機関、いろんな地方公共団体、行政庁というものがございます、そういった機関との相互連携をより強めながらやっていく、連携を強めながらやっていくということが何よりも重要だというふうに思っておりまして、表の中の左と右にそれぞれ青で書いてございますけれども、そういった支援機関、行政庁との緊密な連携というものが非常に重要になっております。
そういった機関と連携をしながらまずやらなければならないのは、そもそもこういった機構において中小企業の各種の施策をやっているわけでございますけれども、これがきちっと顧客の方に、何をやっているのかということが行き渡るということが重要でございまして、先ほどの支援機関の連携も含めまして、顧客とのインターフェースをどういうふうに充実していくのかというのが、新しくできる機構の一番の使命になってこようかと思っております。
その観点から、資料の一番下のところに4つほど、組織運営というか組織原理の基本の観点を掲げてございます。1つ目は「機動的・効率的な組織」ということで、先ほど、施策の横ぐしとして3つの大きな柱を提示させていただきましたけれども、これまでの特殊法人というのは、どちらかと言うとサプライサイドの視点に立って、ある意味でこの団体はこういうツールを持っているんだから、そのツールごとに組織をつくる、何とか部というのもそういう形でつくるという形が主流だったわけでございますけれども、今度は、先ほど申し上げました3つの大きな政策の視点ごとに組織はつくる。その中にそのツールが従属するんだというふうな関係をつくっていきたいというふうに思っております。
もう1つは、先ほど顧客とのインターフェースが非常に重要だということを申し上げましたけれども、これまで地域振興整備公団につきましては、地方で産業団地等を販売するということもあって、幾つかの地方組織がございました。一方で、中小企業総合事業団と産業基盤整備基金については、地方でのそういった組織がほとんどないというような団体だったわけでございます。こういった中におきますと、基本的にこういった施策を必要とする方々というのは地方におられるわけでございまして、そういった方々とのインターフェースというのは非常に小さいものであったわけでございます。今度は、そこの部分を抜本的に全部やり直そうというふうに思っておりまして、主に地域のブロックごとに支部をつくって、そこに本部にいる人間を相当数移しかえるということを考えております。具体的には、多分この法人というのは、設立するときには800名から900名の間ぐらいの総職員数になろうかと思いますけれども、その中の100人以上の人間を地方に展開するということを考えたいと思います。そうしますと、当然のことながら地方の支部についても、極めて効率的・効果的な組織をつくっていかなければならないということがあわせて必要になりますし、そのためには、地方の支部に対して、これまでになかったような徹底的な権限移譲ということもあわせてやっていく必要があろうかと思っております。
2つ目に「人材の有効活用」ということでございますけれども、先ほど申し上げましたように、限られた人数の中で、より顧客に対するインターフェースのところに人数をたくさん割かなくちゃいかんわけでございますけれども、そのために何をやるかということからいうと、えてして国の機関におきましては、一般管理部門におきます人員の層が厚くなりがちな部分がございます。こういったところにつきましては、徹底的に外のバックアップオフィスというものを活用する、アウトソーシングするということを徹底的にやりたいと思っています。そうすることによりまして、一般管理部門の人員というものを、より事業部門、いわゆるプロフィットセンターの方に移転することが可能になろうかと思います。この部分につきましても、先ほどのインターフェースのところに100人強移転すると大体同規模、大体100数十人ベースでそういった人員の移転を考えていきたいというふうに思っております。
それから、当然のことながら、そういったプロフィットセンターの方に人を重点的に配分するということになりますから、事業成果と密接不可分の人事評価体制を構築する必要がございますし、それに基づいたキャリアパスというものも構築していくことが必要になります。
3番目に「ニーズの把握と施策の重点化」でございますけれども、基本的にこれまでやってきた施策というのは、それなりにそれぞれの団体の中で評価をしながらやってきたわけでございますけれども、今般こういった形で、政策オリエンテッドの形で組織を見直すということもございまして、それぞれの事業につきまして、各政策に対していかなる効果があったかということをきちっと評価をして、その結果として、それぞれの政策に従属していますツールについて、柔軟に見直すようなプロセスというものを設けたいというふうに思っております。具体的には、改革を進めてきた部門については、より多くのリターンを返すとか、そういったような内部的なメカニズムというものも必要になろうかというふうに思っております。
4つ目は「業務全般の効率化」ということで、以上のような各種の効率化及び効果を上げる施策を講じることによりまして、運営交付金につきましては5%程度。基本的にこの中期目標は5年間で考えておりますけれども、年間約1%ずつ、中期目標期間内で5%、経費を節減するということを達成したいと思っています。一般管理費につきましては、年3%程度ずつ、15%の経費削減を行い、同時に、より多くの方にこの施策を使っていただくということからすると、その事業実施に当たっては、適切な受益者負担を求めていくということをあわせて実施していきたいというふうに思っております。
以上が、今度設立することを予定しております機構の中期目標の概要でございます。詳細につきましては資料1―3に掲げてございますけれども、役所の文章的に非常に長うございますので、1―2の図で御説明させていただきました。ありがとうございます。
木村委員長
それでは、伊丹分科会長、何か補足がございましたらお願いしたいと思いますが。
伊丹分科会長
既に3月2日に、今、長尾課長の方から御説明がございましたような原案が提示され、それに対して分科会の委員からたくさん意見が寄せられ、それを踏まえた上の修正も入った案が今提出されておりますので、私なりに、一応分科会でこの中期目標でよろしいのではないかということをまとめたときのポイントと思われることと、それから、分科会の議論の雰囲気の両方をちょっと補足的に御紹介をしておきます。
この3法人、今、長尾さんの方から説明がございましたように、ソフト、ハード、資金の3つの面でいろんなことをやってきた3つの法人を統合するという、かなりの難事業になる可能性のあるものでございますが、一方、中小企業を支援する日本政府全体としての、インフラを本当に強固なものにするという意味では、絶好のガラガラポンの機会が来たと、そういうふうにとらえるべきであろうというふうに思っております。
そのでき上がります機構が持つべき性格ないしはそこでの改革でのポイントとして、3つほど指摘できるというふうに私は思っておりまして、1つは、とにかく3法人の統合である。統合である以上は、3法人がそれぞれやってきたこれまでの事業を引き継いだ上で、さらに新たな付加価値が生まれるというようなことを目指す体制をきちっとつくる必要がある。そういう意味で、具体的に今御説明ございましたように、?の「創業・新事業展開の促進」とか、?の「経営基盤の強化」とか、?の「経営環境変化への対応」といったようなことを中期目標にきちんと盛り込み、?の「期限の定められた業務」というのも、残りました事業の対応としてはどうしても書かなきゃいけないので、一応書いてございますが、そういった目標をきちっとつくった上で、それに合わせた組織をつくるという、一種の統合のための組織論が第1のポイントでございます。
第2のポイントは、ユーザーオリエンテッドな組織にしたいというポイントでございまして、これは分科会の議論の中でも、経済産業省から、この組織の顧客はだれかという言葉が出てきたということは、新鮮な驚きを持って迎えられたというふうに思います。この機構の本当のお客様は日本の中小企業であると。従来の組織は、ともすると上の官庁のさまざまな政策目標を担当する課がお客様で、それに対して対応した組織がつくられた気味がある。それを一切ユーザーオリエンテッドに抜本的に変えたいという、そういう点でございます。そういう観点から、地方へ非常に多くの人材を移行するようにしたいとか、地方の現場を強化するという意味で、あるいは中央の管理部門のところで、外部に任せられるものは外部に任せるというような案が出てくるわけでございますし、あるいは事業評価プロセス、この機構が支援します事業を評価するプロセスをどうやってきちっとやって、真っ当な支援が行われるようにしていくかという点が、一つの組織をきちんと運営するための大きなポイントになるであろうというようなことが第2のポイントでございます。
第3のポイントは、第2のポイントと関連するんですか、この機構の内部の人材の育成あるいは外部の人材の登用を含めて、この機構全体の能力をどうやって高めていくか、それを担保するための人事評価制度をどういうふうにつくるかということが非常に大きなポイントだと、そういうふうに思います。それが第3番目のポイントでございます。
分科会の議論では、こういった中期目標案の理念というのは、それは結構であろうというふうに大方の委員がすぐに納得をなさいましたが、2つ、ある意味で注文といいましょうか、将来に向かっての期待のようなものが述べられました。それをここで御紹介しておきます。
1つは、この案、かなり思い切った統合案、中期目標案のように見えるが、もっと前向きに、もっと大胆にやるような中期計画をぜひつくってきてほしいと。これは4月に改めて議論することになっておりますが、例えば業務全般の効率化、これは当然必要なことで、効率的でない業務は当然削減していった方がいいんですが、しかし、事業上の必要があれば、コストをふやしてでも大幅に拡充する業務があってもいい、そういうことのめり張りをつけてほしい、そういう話が一つ出てまいりました。
もう1つは、かなり大きな、書面で見る限り、絵で見る限りは、こういうことができるといいなとだれしも思うような目標が掲げられているわけでありますが、それを本当に実行する能力がこの機構にどの程度現在既に備わっているかということについては、現実的な認識を持ってほしいと。ある委員から、このコアコンピタンスは何だという質問がありまして、一瞬、座が静まり返りました。そこで私が、コアコンピタンスはまだ不十分かもしれないけど、これはコアデューティーを書いたと思うと。そのコアデューティーをきちんと実行できるように、この機構が懸命に頑張ることが必要だし、この機構をおいて日本の全体の中小企業のインフラをきちんとやれる機構はないのだから、ぜひその点で大胆にやってほしい、そんな意見が出ました。
以上が私からの補足説明でございます。
木村委員長
ありがとうございました。
それでは、以上の御説明に対しまして、御質問、御意見等ございましたら、お願いしたいと思います。
どうぞ、鳥井さん。
鳥井委員
今の伊丹先生のお話とも関係が深いんですが、こういうことをやっていくと、どうやって支援したら一番効果的かというのはなかなかノウハウの要るところだと思うんですが、ぜひ各地域、それから各部署が、こうやったらうまくいったよというような点を、そういう経験を共有するような、例えば企業において、QC活動で全国大会をやってというような感じがありまして、あれに相当したようなことで、うまくいった例をみんなで共有して、それをますます高めていくというような、そういう努力をすると、今の人材の育成とか競争力の源とか、そういうのが出てくるような気がいたしますが、ぜひ……。
木村委員長
いかがでしょうか。
長尾中企庁企画課長
まさしくそのとおりだというふうに思っておりまして、先ほど、地方の方に100数十名単位で人を分配すると申し上げましたけれども、実はこれは8ブロックで割りますと、各地域ごとに言うと10数名になってしまうわけです。10数名の単位の仕事をやる人たちってどういうことかというと、成功体験が共有できる割といい単位だと思います。ただ、一方で、その10数名では何も仕事はできませんで、今も事業団の中に2,000名近くの登録専門員というものを登録させております。こういう人たちをどうやってマネージして、地方においてもそれをマネージして、顧客との関係で、フェイス・ツー・フェイスで仕事をやりながら、こういう企業ができ上がったというものをつくっていく。そういうプロセスの積み重ねというのが、この機構において、先ほど伊丹委員の方からコアコンピタンスという話がございましたけど、それができ上がっていくよすがになろうかと思っております。
ただ、そういったものをつくろうと思うときには、やはり新しい――先ほど、新しい袋にということがございますので、まず、今できることから始めようとすると、新しい袋をつくったということかなということで、中期目標の中に掲げさせていただいている次第でございます。
木村委員長
ほかにございませんでしょうか。
どうぞ、原さん。
原委員
独立行政法人移管のいろんな作業を通じて、いよいよこういう形のものが出てくるというのが、私としては望ましいというふうに思っておりました。ただ、いろんな組織をそのまま独立行政法人に看板を変えるとか、幾つかをただまとめるだけということではなくて、こういう試みでやっていこうというところでは、大変評価をしたいというふうに思います。
ただ、御説明の中でも幾つか出てきたように、ホチキスでとめただけではないというふうなお話ではあったんですけれども、これだけの組織ですし、今までやってきたこととか、それから人材の面でも、一遍に劇的に変えるというのはなかなか大変だというふうに考えておりまして、例えば3年たったときとか5年たったときとかというところで、この資料1―2の一番下の段の(3)に書かれている「ニーズの把握と施策の重点化」というところで、今までおやりになってきたこと以上に違う観点を入れてくるだとか、今までやってきたものだけれども、やめるものもあるというようなところが出てくるというふうに思っていて、とりあえずスタート時点はこの形だけれども、今の形での多分中期目標の立て方になると思うんですけれども、将来的に例えば3年後とか5年後とか10年後とかというあたりでは、少し柔軟性を持たせた形での目標の立て方というのが望ましいのではないかなというふうに思っておりまして、そういうあたりの議論はどのようになさったのかをお聞きしたいというふうに思います。
木村委員長
お願いします。
長尾中企庁企画課長
まず、基本的に中期目標の期間でございますけど、5年ということを考えておりまして、5年たったときには、全く更地からもう1度議論することになろうかと思いますけれども、ただそうは言っても、組織というのは生き物でもございますので、それが生理的にきちっと成長できるプロセスというものが必要になろうかと思います。そういった中で言うと、まず、人というものが多分組織の中において一番重要だというふうに考えておりまして、先ほど、ほかの支援機関との連携ということを申し上げましたけど、これは単に口の上だけの連携ということではございませんで、人の行き来を大幅に活性化させたいというふうに思っております。向こうからこちらに来てもらうのと、こちらが向こう側に出ていくというものも相当程度広げていく。そういった中で、地方の行政庁との関係もございますし、いろんな民間機関との関係もございます。それぞれの組織の中にはいろんな遺伝子というものがあるわけでございまして、そういったものをきちっと取り込んだ形で、多様な価値観を持つような組織に変えていく。多様な価値観を持った組織というものが成長していく中で、自主性をきちっと発揮できるようにしていく。そうしていくと、将来、我々が余計なことを言わなくても、そんなことは言わなくたってわかってますよというふうな自律的な組織になっていっていただけるということを期待しているわけでございます。
木村委員長
ほかに。
どうぞ、橘川先生。
橘川委員
お伺いしていて、ユーザーオリエンテッド、ニーズオリエンテッドというようなキーワードが出てきたと思うんですけれども、そうしますと、さっき伊丹先生も言われたように、これを機会にさらに積極的な機能ということを考えると、例えばこの独法は、中国に出先機関を持つというようなことを将来考えることはないんでしょうか。
木村委員長
いかがでしょうか。
長尾中企庁企画課長
必要があれば、当然のことながらそういうことも考えなくちゃいかんと思っておりますけれども、まず、今やらなければならないのは、国内においての基盤をどういうふうに強化するかということでございますので、そこに注力しながら、例えば今なぜ中国にそういうファンクションが要るかというものを分析する必要があると思いますけれども、日本から中国に進出した日本企業に対する情報提供サービスが必要なのか、何なのか。それに応じてでございますけれども、今時点におきますと、大半な部分というのが、別途御議論いただきましたJETROの後継法人のところでやっている事業でカバーできるというふうに思っておりますので、そこを加えた上で、日本企業が中国に出て――基本的に、中国の企業を中小企業整備機構が面倒見るということは、税金との関係においてあり得ないと思いますけれども、日本企業が中国に出ていったときに何らかのサポートが必要で、そのサポートをしなければ日本国内の経済に大きな影響を与えるという場合においては、将来の課題としては、そういうこともあるかもわからない。ただ、現時点で考えますと、別途JETROという機能がございますので、それに一定程度任せておいてもいいのかなという判断で、現時点ではそういうのは書き込んでいないということでございます。
木村委員長
よろしゅうございますか。
ほかに。
どうぞ、秋山先生。
秋山委員
人が重要であるという御意見は私も全く同感でありまして、それに関連して1つ伺いたいんですが、具体的な人の配置とかあるいは参加のあり方については、詳しくはこれからのお仕事だとは思いますけれども、現時点で例えば地方に100人規模で配置なさるというようなことに関連しますと、そういった人々の参加のモードといいますか、どのような視点でそういった方を具体的に選んでいかれるかというあたりの基本的な考え方。ボランタリーにいろいろな提案を受けて、その中から地方の活動にフィットする方を選んでいくというような、そういう個人個人の構成員の積極参加を期待しておられるのか、あるいは組織からのトップダウンというのか、基本的な考え方に沿ってそういった方を配置していこうと思われているのか、そのあたりはいかがでしょうか。特に人の組織運営に関する内部参加の観点でお伺いしたいのでございますが。
長尾中企庁企画課長
基本的には、組織の中における人事異動の観点でしか人は動かせないわけでございますけれども、ただその中で、やはり顧客と向き合うのに適した人であるかどうか、そういったところは、みずからそういうことをやりたいという人の中から選んでいくとか、それから、従来の常用雇用の職員だけではなくて、ある意味で期限つき採用的な形で仕事をする人も採用していくとかということも、あわせて考えていきたいと思っております。
あと、同時に、先ほど申し上げましたけれども、地方の組織に参ります人員というのは、8で割りますと10数人の世界でございまして、基本的にこの方々というのは、その外にいます2,000名から3,000名の間におります各種の登録専門家というものをうまく使っていただくという立場になろうかと思いますので、そういった人たちをマネージしながら、全体のプロジェクトをどうつくっていくのかという人を、職員の希望も聞きながら、あわせて適正に人を配置していくということを考えたいと思っております。
木村委員長
ありがとうございました。
 どうぞ、平澤先生。
平澤委員
今度の再編に当たって、数年前、5年ぐらい前にできた中小企業基本法ですか、かなり抜本的に中小企業政策を見直す政策転換があったと思うんですけれども、それとの関連はどのようにこの中で具現化されたのかということをお伺いしたいんですが。
木村委員長
お願いします。
長尾中企庁企画課長
先般の中小企業基本法の改正というのは、ある意味で、やる気と能力のある中小企業に行政資源をできるだけ集中配分することによって、日本経済の活性化に資するようにしていこうというのが基本軸であったかと思います。それまでの基本法というのは、どちらかと言うと、日本経済自身が成長していく中における大企業と中小企業の格差是正というところから始まっていたわけでございますけど、ある意味で日本が一定の高度成長が終わった後で、もう1度内発的な一定の経済成長をして活性化をしていくとすれば、やはり一握りの大企業、一握りのベンチャー――ベンチャーというのは、言葉の定義が人によって違うものですからあれですけど、一番狭い定義で言うと、直ちに株式上場して、そのリターンが回収できるような企業というのが一番狭い定義でございますけれども、そういったところだけに頼るのではなくて、既存の中小企業の中でも非常にやる気と能力があって、それ自身の付加価値生産性額の伸びというのはそんなにばかでかく大きくはないんだけれども、それが全部集合した場合においては、日本の経済にとって非常に大きなメリットがある。そういった考え方を背景に中小企業基本法が改正されたわけでございます。
まさしく今度の中期目標というのは、それに全くコンシステントな形につくっているというふうに私は理解しておりますけれども、政策の中の一番大きな柱としては創業と新事業展開の促進であるということで、いわゆる格差是正からパッシブに物事を考えるのではなくて、積極的な競争政策というものをこの中に導入していくという視点を一番最初に入れている次第でございます。
あわせて、それ以降のより大きな問題でありました、金融の崩壊に基づくリアルマーケットといいますか、実業に対するオーバーシュート問題というものが大きな問題になってきたわけでございますので、自律的な日本経済の発展をやる上では、やはりセーフティーネットというものも重要であるという認識が強まったということで、それが3番目にあるわけで、その両方を支えるものとして、2番目の「経営基盤の強化」であるということで、前回の基本法の考え方を、そのまま施策の実施面に体現したものというふうに理解しております。
木村委員長
よろしゅうございます。
それでは、特に修正という御意見もございませんでしたので、中小企業基盤整備機構の中期目標につきましては、後日、先ほど申し上げましたように経済産業大臣から意見を求められますが、本日の御議論を踏まえた上で、私が委員会を代表して、異存ないというふうに回答したいと思いますが、よろしゅうございましょうか。
(「異議なし」の声あり)
木村委員長
ありがとうございました。
岸委員、お着きになっておりますので、御紹介申し上げます。よろしくお願いいたします。

2.製品評価技術基盤機構の中期目標、中期計画及び評価基準の変更について

木村委員長
それでは、2番目の議題に進ませていただきます。
議題2は、「製品評価技術基盤機構の中期目標、中期計画及び評価基準の変更について」でございます。資料2シリーズで御説明をお願いいたします。よろしくお願いします。
徳増知的基盤課長
それでは、お手元の資料2のシリーズをもちまして御説明させていただきます。資料2―1から2―3までが中期目標及び中期計画の変更についての資料でございます。資料2の中期目標及び中期計画の変更がございますが、まず、大本になります中期目標について御説明させていただいた後、補足的に中期計画のところについて御説明をさせていただきたいと思います。
まず、資料2―1をごらんいただきますと、主たる変更点について、項目として抜き出させていただいております。中期目標につきましては、大きく3つの改正をさせていただいております。1番目が、「遺伝子組換え生物等の使用等の規制による生物の多様性の確保に関する法律に基づく立入検査等の追加」ということで、資料2―2で見ますと、ページが抜けておりますが、1枚めくっていただいた裏側の一番上の4.というところにございます。本件につきましては、遺伝子組換え生物等を用いる場合に、その自然界への悪影響を防止することを目的といたしまして新しく制定された法律でございまして、本年の2月から施行されている法律でございます。この法律の中に、そこにございますとおり、32条に基づく立入検査というものがございまして、法律に基づく有効な措置がとられているかどうかということについて、必要のある場合に大臣が立入検査を行い、その際にNITEに立入検査等を指示することができると。こういう法律が新しく施行されておりまして、これの法律に基づく業務を的確に実施するというために、中期目標を一部変更させていただいているということでございます。
2番目のポイントは、資料2―1の1の(2)にございますが、「化学物質の審査及び製造等の規制等に関する法律の改正に伴う立入検査等の追加」でございまして、もともと化学物質の審査及び規制に関する法律という中で関連業務を実行しておりましたが、今般、法律の改正に伴いまして「立入検査」ということが追加されております。こうしたことを的確に実行するために改正を行うということでございまして、今ごらんいただいている資料2―2、横長の方のBの2.のところに――(1)のところでは、法律の名称が変更になっております関係上、一部修正がございますが、(2)といたしまして、同法33条第5項に基づく立入検査等を的確に実施するという項目を追加させていただいております。本法律につきましても、本年の4月の施行が予定されております。
第3点の変更ですが、2―1の1の(3)のところにございますが、「製品安全4法で規定された適合性評価機関の認定関係業務が登録関係業務に変更」するということでございまして、今ごらんいただいている資料の次のページの一番上のところにございます。そこにございますように、消費生活用品安全法、液化石油ガスの保安の確保及び取引の適正化に関する法律、ガス事業法、電気用品安全法、まとめて製品安全4法という呼び方をしておりますが、この法律が行政改革あるいは公益法人改革等の流れの中で、「認定(承認)」ということが法律の中に規定されておりましたが、これが一括して「登録」という形で法律改正がなされております。この関係から、言葉の使い方といたしまして、中期目標の中でこれまで「認定(承認)」となっていたところを、「登録」という形に変更させていただくということでございます。
以上の3点が、いずれも法律の制定、改正等に伴う中期目標の変更点でございます。
続きまして、資料2―3、同じく横長の資料でございますが、中期計画の変更点について説明させていただきます。今御説明させていただきました法律の改正に伴う3つの変更点については、ほぼ同内容での変更ということになりますので、詳細は省略させていただきますが、1点、横長の資料4ページを開いていただきますと、下の方の「E.その他業務」というところで「標準化関係業務」というのがございます。この新旧対照表の真ん中の欄、旧版を見ていただきますと、1.の(2)のところを見ていただきますと、「成果から10件以上の……案を作成し提案する。」と、こういうことになっておりますが、昨年度の評価におきまして、既にこの目標を超える成果を出しているということから、中期計画そのものをよりチャレンジングな計画にする必要があるのではないかという評価部会からの指摘を受けまして、検討を行いまして、その左側、新のところにございますように、国家標準、標準仕様書、標準報告書、国際標準の案を20件以上作成するということで、目標を大きく見直している次第でございます。
加えまして、そこに新しく「国際標準」という項目を加えまして、得られた成果の国際化ということに対しても積極的に取り組んでいくということで、この変更をお願いしているというところでございます。
以上のとおり、中期目標及び中期計画につきましては、法律の改正あるいは制定に伴うものが3件、及び、既に成果を大きく出していることから中期計画をチャレンジングに見直すべきということでの変更が1点、4つの変更点でございます。資料2―1、2、3を用いまして中期目標及び中期計画の変更について御紹介をさせていただきました。
引き続きまして、評価基準の変更ということで説明をさせていただきたいと思います。資料2―4をごらんいただけますでしょうか。2―4の表紙を見ていただきますと、その左の下を見ていただきますと、少しかすれて見にくいかもしれませんが、これがこれまでの評価のチャートでございます。製品評価技術基盤機構につきましては、業務の中身が能動型と、いわゆる受動型と言っておりますが、国の指示に基づき行うという非常に特殊な構造になっているということから、これまでは業務実績の中で評価基準を2つに分けまして、能動型業務については、そこにございますような5段階評価、受動型業務については3段階評価と、こういうようなことで3段階と5段階が混在するという形になっておりました。また、こういった能動型が、ある業務の中でコストパフォーマンスというのをどう評価するかという実績もなかったことから、左下のチャートの枠から外れておりますが、コストパフォーマンスということがあって、良好か否かのみを評価するということ。さらには、こうした5段階及び3段階、さらには段階的評価ではないものを総合いたしまして、全体としましては3段階で評価をすると、こういう複雑な構造をとっておりました。
ただ、こうした2年間評価をして実績を積んでくる中で、もう少しわかりやすく見やすいものに変えていこうということで御議論いただきまして、その右側、「改正後の評価チャート図」というところでこの案を示させていただいておりますが、これまで3段階であった受動型業務についても、他の業務と同じような5段階の評価に変更をしようということ。それから、コストパフォーマンスという外で評価をしていたことについて、これも5段階の評価として、全体評価と並べて同じレベルで議論をできるようにやってみようということ。これで全部の評価項目を5段階にそろえまして、総合評価についてもこれまでの3段階から5段階に変更して、全体を5段階で評価すると、こういうようなことが可能ではないかということで案を作成させていただいております。
簡単に中の概要を見ていただきますと、1枚めくっていただきますと新旧対照表でございます。真ん中に改正案、左側が現行案でございますが、(1)評価方法のところを見ていただきますと、?で、従来、コストの妥当性ということで妥当か否かという評価であったわけですが、真ん中の改正案のところにございますように、これを「コストパフォーマンスの妥当性」という形に、費用対効果を分野ごとに判断をしようということに変更させていただいております。 それから、1ページめくっていただきますと、3ページから個々の評価の仕方について規定させていただいておりますが、能動型業務については、これまで同様5段階で評価をしていきますが、その3ページ目の下のところにございます受動型業務につきましては、これまで3段階であったものを5段階に分けまして、中期目標を可もなく不可もなく達成した場合には、Bという真ん中を固定いたしまして、これまでのAであった1段階評価であったものを、AAとAということで、順番にいきますと、そのページの下のところのAAのところにつきましては、中期目標を達成し、業務効率化に著しい効果が見られるということに加えて、質的内容に高い評価を受けるという場合には、AAという最高レベルの評価をしようと。1ページめくっていただきますと、Aといたしましては、中期目標を達成し、業務効率化等の著しい効果が見られるという場合にはAという評価をしましょうと。こんなようなことで、これまでの3段階を5段階に変えようということでございます。
それから、真ん中のところを見ていただきますと、これまでコストの妥当性ということで、コストパフォーマンスが良好であるか、あるいは良好でないかという大ざっぱな評価であったわけですけれども、新しい改正案のところを見ていただきますと、5段階にここも評価をしようという試みでございます。適正に実施されているということをBとして固定をいたしまして、その上に、良好であるか、非常に良好であるかという観点から、A、AAという2段階を設けまして、全体として5段階でコストパフォーマンスを評価することに挑戦をしてみようという取り組みでございます。
さらに1ページめくっていただきまして、5ページの下のところの総合評価というところを見ていただきますと、こうした全体を5段階に合わせるということから、これまでの3段階評価を5段階評価という形で、他のいろんな独法ともこれで平仄の合う評価になるのかなというふうに思っております。
非常に簡単ではございますが、以上のところが評価基準の改正でございまして、あと、同様に中期目標、中期期間終了時点での評価ということがございますが、これも同じでございますので説明は省略させていただきまして、以上のような形で評価基準の方を改正させていただこうということの案でございます。
以上、中期目標、中期計画の変更と評価基準の改正について御説明をさせていただきました。よろしくお願いいたします。
木村委員長
ありがとうございました。
以上、中期目標に関する変更点が3点、これは法律が変わったことによる変更でございます。それと中期計画、これについては、評価委員会の方からの指示があったということで変更をしたいというお申し出であります。それと、最後に御説明いただきました評価基準の改正、一言で申し上げまして、全部5段階にしようという御提案でございます。
これについて御意見を賜ればと思いますが、いかがでございましょうか。
済みません、どうぞ。
平澤分科会長
評価分科会を担当しておる平澤でございますが、今御説明あったとおりでありまして、最初の中期目標、中期計画の改定に関しては、受動型の法律改正、法律制定に伴う改定の部分と、当初、目標の設定がやや甘かったのか、あるいは現場が非常にその後頑張られたのか、恐らく両者であろうかと思いますけれども、この際、現場の実力を勘案しながら、さらにチャレンジングな目標に変えたいというのが趣旨であります。中期目標、中期計画に関しての変更は、それほど大きな議論はなかったということを御報告申し上げます。
もう1つ、評価基準については、これも分科会で検討をしてまいりまして、従来、当初設定したときには、受動型というのはなかなか評価がしづらいだろうと。5段階というかなり精密なと申しましょうか、評価は難しいのではないかというので3段階に設定したわけですが、その後、実際に評価をやってみると、評価のポイントが見えてきて、5段階でも評価できるというふうに確信するようになりました。こういうことが受動型を5段階にするという背景であります。
もう1つは、コストパフォーマンスに関しては、各事業別にいわば管理会計の考え方の枠組みの中でコストパフォーマンスを評価するということに取り組んできまして、これも評価に値するようなデータが出始めたということをもって、単に良好かどうかということを超えて、評価の枠組みの中に組み入れたいというふうに考えた次第であります。そのようなことから、従来3段階と5段階が混在していて、トータルとしては3段階という、やや不規則な評価システムでありましたけれども、それを全体として5段階に統一する、こんなふうに考えたわけであります。
木村委員長
ありがとうございました。
背景について御説明いただきました。
いかがでございましょうか。御質問ございましたら……
どうぞ、鳥井さん。
鳥井委員
ちょっと質問なんですが、今度、生物多様性の化学物質の立入検査って、これ新しい業務ですね。これは国からの委託でやるんですか、それとも運営費交付金の中でやるんでしょうか。
徳増知的基盤課長
まず、遺伝子組換えの業務の方については、法律自体が全く新しいものでございまして、どういう形でこの立入検査が発動されるかということを行政の方もまだ想定し切れておりませんで、少なくとも法制定後当初は、それほど多くはないであろうと、こういうようなことでございます。その辺の実態を踏まえながら、どういう形でやっていくのが適切かということを考えていこうと、こういうことになっております。
ただ、化学物質の審査、いわゆる化審法の部分については、業務の改正によって、より詳細な取り組みを実施していくということになっておりまして、その観点からこの立入検査、あるいは立入検査のみならずこれまでも実施しておりましたが、いろんな審査等の支援業務、これが増加をするであろうと。こういう見込みになっておりまして、増加する部分については、来年度以降、新たな予算の手当てを考えていこうというようなことで考えております。
その予算が委託という形になるか、交付金という形になるかは、これはまたちょっと財務省との協議でございますので何とも言えませんが、いずれにせよ、来年度の予算で検討していこうと、こんなことを考えております。
鳥井委員
NITEの場合、どんどん業務がふえて大変だなと、こう思っているわけですが、例えば国からの委託というような格好でものをやる場合、若干間接経費みたいなものをつけてもらわないと、なかなかやっていけないかもしれない。次々とふえてきますと、やっていけなくなっちゃうんじゃないかという気がするので、きょうの御議論とは直接関係ないんですけど、その辺、きちんとやられることをお勧めします。評価に当たって、そういうことも少しお考えいただけたらと思います。
木村委員長
ほかにございませんでしょうか。
どうぞ、伊丹先生。
伊丹委員
私、新米の委員で、きょう初めてこの委員会に出たんですが、ちょっと今の議論に多少の違和感がございまして、多分鳥井先生がおっしゃったことと本質は同じことだと思うんですが、要望でございますので、これは御返答いただかなくてもいいんですけど、一体独立行政法人って何だと。法律が変わり大臣が指示すると、自動的に引き受けちゃうのかと。ここは、独立行政法人が自主採算を基本的なアイデアにきちんとやっていくということを、本当にやっているかということを評価する委員会のはずだから、今の予算的な手当てはどうなるかということはかなり重要な問題なはずだと。しかも、説明の中に、このNITEのそもそもの基本目的に合致する業務だから引き受けたという言葉が、余りに当たり前だから全然出てこないのか知りませんが、全く出てこないというのは筋としてはおかしいと。国の指示だからやります、国の指示だからやりますといったら、それは独立行政法人ですかというような問題にかかわってしまうので、ぜひ顧客はだれかということをお考えいただいて、もう少し筋の通った対応ができるような説明の仕方、資料のつくり方等が必要なのではないのかなというふうに思いました。
木村委員長
コメントですけれども、いかがでしょうか。私も同じようなことを考えていたんですが。
徳増知的基盤課長
ありがとうございます。済みません、ついつい、まさに当たり前ということではしょっていた部分があるかもしれませんが、簡単に補足いたしますと、化学物質の安全については、NITEが既にナショナルセンターとして……
伊丹委員
内容はいいです。内容は反対しているわけじゃ全然ありませんので。
徳増知的基盤課長
まさにおっしゃるとおり、そういう部分をちゃんと資料の中に、今後説明の中にできるように……
木村委員長
要するに自主性の問題ですよね、今おっしゃったのは。
どうぞ、平澤先生。
平澤分科会長
NITEには限らないんですけれども、NITEでは特に2種類の業務があって、受動型と能動型というふうにそれを区分けしているわけですが、受動型というのは、独立行政法人とはいえ、法律改正に伴っていわば自動的に引き受けなくてはいけないような、そういう業務のことを称しているわけですね。今回の業務内容の改正についてはそういう部分が多かったので、御懸念のようなことになったかと思いますが、評価委員会の中では、十分独立行政法人の独立の部分についての配慮にも努めたいと思っております。
木村委員長
ありがとうございました。
ほかにございませんでしょうか。よろしゅうございますか。
それでは、先ほどと同じように、後ほど経済産業大臣より意見を求められますが、本日の御議論を踏まえた上で、私が委員会を代表して、異存ない旨回答したいと思いますが、よろしゅうございましょうか。
(「異議なし」の声あり)
木村委員長
ありがとうございました。
それから、評価基準をすべての点について5段階にするという御提案がございましたが、この変更案を当委員会の評価基準として採用したいと思いますが、よろしゅうございますか。
(「異議なし」の声あり)
木村委員長
ありがとうございました。
それでは、そういうことで進ませていただきます。
なお、これも毎回申し上げておりますが、中期目標及び中期計画につきましては、現在、財務当局との協議を行っておりまして、今後、若干の修正が入る可能性がございます。もし修正が入りました場合には、その修正については私に御一任いただきまして、後日、報告させていただくということにしたいと思いますので、よろしくお願いをいたします。

制度WGの報告について

木村委員長
それでは、引き続きまして、議題3に移りたいと思います。
制度WGからの報告について、岩村座長並びに主としてアウトカムの問題について、事務局から御説明をいただきたいと思います。
それでは、岩村先生よろしくお願いします。
岩村委員
制度WGの議論進行をおあずかりしております岩村でございます。
制度WGでは、何度か会合を開きまして議論を進めてまいりました。独立行政法人制度が発足いたしましてから2年間、2回の評価を経て、今回3回目の評価になりますが、評価の進め方についての運営上の課題が那辺にありやということがかなり明らかになってまいりました、ということと、それから、中期計画、中期目標の終了に近づいて、新しい中期目標を立てなければならないという法人が2法人、後で御説明いただくわけですが、見えてまいりましたので、そのことも踏まえまして、これからの評価上の問題点について、委員会としてコンセンサスに立っておいた方がよいだろうと思われる点についての議論を進めてまいりましたので、その結果を御報告いたします。
資料がたくさんに散っておって恐縮なのでございますが、説明いたしますと、資料3―2、「独立行政法人評価の改善に向けて」というペーパーがございますが、このペーパーは、制度WGとして何度かの議論を経て、WGとしてのコンセンサスと言えるものであろうと。コンセンサスに相当するものを、ほぼ問題意識そのままに書き下したものでございます。それでは、これからの評価の指針として役に立たない――役に立たないわけじゃないですが、使いづらいだろうという考え方で、資料3―3、「経済産業省独立行政法人評価委員会における評価の基本方針」という文書もお配りいたしておりますが、これがこの委員会及び分科会及び部会で実際に評価をやっていただくときに、手元の指針としてお使いいただけるような文章として将来に残すものでございます。
それから、資料3―4、3―5、3―6、3―7までが議論の問題意識の箇条書きペーパーでございまして、むしろこちらの方がわかりやすいかもしれませんので、後で説明するときに引用いたします。それから、資料3―8と9は、日本貿易保険と産業技術総合研究所さんより説明をしていただく性質のものでございますので、事務局の説明の方に回すものでございます。 資料3ナンバーの一番上の3―1、「制度WGにおける議論の概要」と申しますこのペーパーは、資料3―2及び3―3では少し大部にわたっておりますのと、一通りのことを網羅的に書いておりますので、議論の力点がわかりにくいかと思いまして、メモ書きとして整理いたしましたものでございます。したがいまして、資料3―1に沿って、以下、少し説明させていただきます。資料3―1をごらんください。
1として「年度業務評価関連」という囲み書きのところでございます。第1の論点は、自己評価の活用と評価の重点化というところでございます。参照いたします資料としては、資料3―4に当たりますので、資料3―4の1枚目の紙をごらんいただきながらお聞きください。これまでの評価委員会における評価では、法人の中期目標及び中期計画全体について、網羅的かつ万遍なく評価を行っていたわけでございます。しかし、一部の法人におきましては、自主的に自己評価の制度をおつくりになっていただいているものもございまして、自己評価と評価委員会での評価――評価委員会の評価は、本委員会での評価と分科会等での評価がございますが、役割が重複しているという面もございました。その点についての考え方を整理したものでございます。
今後は、法人の自主的な――つまり自己評価ということでございますが、自主的な経営管理を尊重いたしまして、法人において自主的に自己評価を行っている場合には、その自己評価を活用した評価を実施することにより、評価の活用性を高めることが考えられると。必ずそうしなさいということではございませんが、評価の質の向上という点から考えられるということは、まず議論としてはコンセンサスでございます。
具体的にどうするのかというと、個別評価の性質を以下の観点から吟味いたしまして、以下、1、2、3と丸書きしております観点から吟味いたしまして、評価委員会がチェックすることが妥当であるような指標を選別した上で、重点的に評価を行うということがよろしいのではないだろうかということでございます。詳しくは資料3―2の?の2ページ以下に書いてございますが、長うございますので簡単にまとめますと、1番目といたしまして時間軸の問題でございます。時間軸というのは、成果が顕在化する。特に基盤的な技術の開発など行っている法人においては、そういうことは非常に多くあろうかと思いますが、成果が顕在化するのに時間がかかる場合には、そういう項目は、そもそも結果評価としては、数年に1度評価すれば足りるんであろうというふうに考えたわけでございます。
2番目は専門性でございまして、分科会等には専門的な知見をお持ちの委員の方々に多数参加してはいただいているわけでありますが、しかし、例えば産業技術総合研究所のように大規模法人になりますと、評価に際して専門的な知見がすべて評価委員会や分科会に備わっているわけでは、失礼な言い方ですが、ないケースもあると思います。評価に際して専門的な知見が特に必要なものは、法人における自己評価、ピアレビューなどの自己評価を必要に応じて活用いたしまして、評価委員会は、その自己評価の確認、点検を行うということになるであろうということが2番目の点。
3番目の点は重要性の問題で、目標達成上の重要度に応じて、重要度が低いものについては自己評価を活用してください。当たり前のようなことを書いたわけでございますが、できる限り自己評価を活用いたしまして、本委員会や分科会ではそれの枠組みを点検していくということで、役割分担を図っていったらどうであろうかというのが(1)の内容でございます。これは恐らく多くの方々の常識的な線ではないかというふうに自負しておるものでございます。
それから(2)、評価に係る知見の蓄積ということで、これも当たり前のようなことを書きましたが、ちょっと読み下します。「評価委員会の評価の質を継続的に維持するとともに、法人間の評価のバラツキを低減するため、評価委員会は評価の際の複数の法人に共通する着眼点や、継続的に点検することが必要な視点を抽出し、知見を蓄積していくとともに、年度業績評価終了後に、これらの着眼点及び視点を適宜追加していくこととする。」というふうに書きました。こう書きますと、何でもないことを書いたようでございますが、要するに評価委員の顔ぶれも年々入れかわっていくことがございます。それから、特に経済産業省の場合、非常にたくさんの、しかもさまざまなプロファイルを持った法人が独立行政法人評価委員会の評価のもとにございますので、ともすれは矛盾した評価の論点を知らずに取り上げてしまっているというようなこともあろうかと思いますので、むしろ評価委員会としては、そういった論点をできるだけ小さくするように、どのような点に着眼して評価したのか、どのような点を重要な視点として取り上げているのかというのをいつも整理して、年度業績評価終了後に、それらの視点についてはレコードとして書き出しておこうと。それの整合性を管理するということが本委員会での責務ではないだろうかということをお書きしたわけでございます。何でもないことのようなんですけど、やり始めますと、事務局も含めてかなりの実務的な負担もございますので、改めてこの点については重要であろうということを記録したものでございます。
3番目、法人全体のマネジメントのモニタリング、この点が今までの議論に加わった点でございますので、もう少し説明いたします。まず、言葉を読み下しますが、「法人のマネジメントの向上は、中期目標及び中期計画を達成するための基盤として、非常に重要である。また、独立行政法人通則法において、評価委員会は、必要がある場合、法人に対して業務運営の改善勧告を行うことができるとされており、改善勧告を行うための前提として、評価委員会による法人のマネジメント状況の把握は不可欠である。こうした状況を踏まえ、評価委員会は、マネジメントの状況について適宜報告を受け、必要に応じて法人運営の改善点の指摘を行い、法人の運営改善を図っていくための、マネジメントのモニタリングを行うことが重要である。」こういう認識を持ったわけでございます。
少し説明をいたしますと、資料3―4の2枚目をめくっていただくと、こちらに独立行政法人通則法のコピーを別紙としてつけてございます。2番目の第三十二条の第3項の一番最後のあたりにアンダーラインを引いてございます。ちょっと読みますと、第1項の評価を行ったときは、第1項の評価というのは年度業績評価でございますが、評価を行ったときには結果を通知しなければいけないわけですが、「評価委員会は、必要があると認めたときには、当該独立行政法人に対し、業務運営の改善その他の勧告をすることができる。」ということを書いてございます。必要があると認めるためには、モニタリングをしていかなければいけないであろうというのが字義上の問題意識でございまして、もう少し実質的なことを申し上げますと、年度業績評価を行った場合、これも議論を積み重ねていくうちにわかってきたことでありますが、成果が目の前に見えてくるのに時間がかかる研究や事業項目が多数ございます。それから、中期計画をわたって、前の中期計画期間中に始められたり、あるいは一たん研究成果が出たものが、数年後の中期計画、別の中期計画期間に成果が確認されるというようなことも多数ございますので、独立行政法人の評価をするためには、毎年度、いわば単年度決算的に事後確認をしていては足らないだろうと。そうすると、やはり前に向かって独立行政法人がよい成果を出していくと見通せるかどうかということについては、マネジメントのあり方を見ていくということが非常に重要であろうというように考えまして、この点を特に整理いたしましたものでございます。
(4)、結局ここなのでございますが、年度業績評価の役割分担の明確化という項目がございます。読み下しますと、「年度業績評価とマネジメントのモニタリングをより効率的に実施する観点から、評価委員会の中でも本委員会と分科会等との役割分担を明確化し、年度業績評価は分科会等で実施することとし、マネジメントのモニタリングは本委員会でも実施することとする。」ということを記録させていただきたいと思います。要するに言いたいことは、わかりやすく申し上げれば、各年度の成果や事業の進行度合いを具体的、個別に詳細に評価するという作業は、基本的には分科会及び部会――実質的には部会かと思いますが――での議論にできる限り委ねていきたいと。それと、さらに自己評価との関係についても、自己評価を活用して分科会等に委ねていきたいというのが基本でございます。基本でございますが、しかし、マネジメントのモニタリングについては、非常に重要なものでございますし、かつ複数の中期目標期間にまたがる予想をかけるものでもございますので、これについては本委員会、この委員会でも実施するというふうに整理して、役割分担をしていけばいかがであろうかというのが、制度WGで議論を重ねました結果でございます。そのことを資料3―4、「評価における役割分担について」ということで書き込んでございますが、資料3―4についてはもう少し説明申し上げますので、今は見ておいてください。
2番目の囲み書き、「中期目標期間評価関連」について、これも説明させていただきます。「中期目標期間評価では、法人の効率的運営のみならず、顧客や国民に対する効果についても評価の対象とする必要がある。すなわち、法人がインプットとして与えられた政策資源をアウトプットにいかに効率的に変換し、具体的なアウトプットを出しているか。」つまり効率性について、「そのアウトプットがどの程度顧客や国民について本質的な効果(いわゆるアウトカム)を導き出しているか」、つまり有効性でございますが、についても評価の対象とする必要があると。
「従って、中期目標及び中期計画の中に規定されている指標に加え、アウトカム指標の抽出を行う。なお、アウトカム指標の抽出にあたっては、経済的価値に換算できるものと、換算が困難なものの両者を、法人の性質に即して適切に選択することが重要である。」というふうにお書きいたしました。 この点については、今まで何度か先触れのような報告をさせていただいている点でございますが、改めてもう1度整理いたしますと、また資料3―4の2枚目の紙をごらんいただきたいと思います。実はこの紙の中でも出てくる点なのでございますが、第三十二条というこの項目は、各事業年度に係る毎年の業績評価、業務の実績に関する評価について書いたものでございます。
それから、三十四条というのが3番目の固まりりになって書いてございますが、これが中期目標に係る業務の実績に関する評価でございまして、一読していただければおわかりになりますように、第三十二条と三十四条はほとんど同じ書き方をしております。ところが、第三十五条というのがさらにございまして、第三十五条は、これは第1項柱書きを読みますと、「主務大臣は、独立行政法人の中期目標の期間の終了時において、当該独立行政法人の業務を継続させる必要性、組織の在り方その他組織及び業務の全般にわたる検討を行い、その結果に基づき、所要の措置を講ずるものとする。」これは主務大臣の仕事でございますが、主務大臣は、要するに組織の継続必要性を見る、組織のあり方を見る、それから、どのような成果を出しているかを見る。それを見て、要するにその法人を拡大すべきか縮小すべきか、あるいは廃止すべきかということについて、中期目標の期間が終了したときに措置を行うということでございますが、第2項に、それについて評価委員会のかかわりが書いてございます。「主務大臣は、前項の規定による検討を行うに当たっては、評価委員会の意見を聴かなければならない。」と書いてございますので、その打ち返しとして、評価委員会については、第三十五条の第1項の業務継続の必要性、組織のあり方その他その組織及び業務の全般についての意見をまとめなければいけないことになります。
何度か申し上げていた話でございますが、特に業務の継続の必要性や組織のあり方を議論するときには、現在の組織の枠組みに基づいて、どのくらいのものをなしたかという、いわばアウトプット、世の中にどのくらい送り出したかというだけではなくて、そのアウトプットが世の中にどのような形で役に立っているか。どのような形でというのは、実は今のNITEの議論でも出てきたと思いますが、独立行政法人通則法では、やはり別紙に書いてございますが、第二条で、「民間の主体にゆだねた場合には必ずしも実施されないおそれがあるもの」、それから、「一の主体に独占して行わせることが必要であるもの」、これが独立行政法人の趣旨でございますので、その趣旨に沿ったアウトカムが出ているかどうか、有効な存在であるかどうかというのを評価しなければいけないということでございます。
これについては、評価委員会として取り組む必要があるということを改めて認識したものでございます。具体的な内容については、むしろ来年度、日本貿易保険と産業技術総合研究所の中期目標期間評価が行われますので、この後、両所掌より説明をいただいた方がよろしいと思いますので、制度WGとしては議論を差し控えます。
第3番目は「財務情報の活用について」で、これについては、資料ナンバーで言うと資料3―7に書いてございます。実は財務情報の問題、特に運営費交付金の債務の収益化問題については、昨年の夏に既に議論し、報告をしたところでございますので、追加的なことは差し控えますが、論点だけ申し上げますと、囲み書きの中の(1)と(2)をちょっと読み上げます。(1)「法人の適切な財務管理の観点から、法人の各事務・事業において実際に必要であると見込まれる額を積み上げた予算配賦に基づき適切に執行すること。」それから(2)で、「運営費交付金債務の収益化基準にかかわらず、評価に際しては、参考指標として、法人の各事務・事業ごとの財務情報を提示することとし」云々ということを書いてございます。これをあえて書きました趣旨は、新しく多くの法人が誕生いたしまして、それらの法人の中には、異なった事業セグメントをお持ちの法人がそのままくっついているという――そのままではないんだと思いますが、くっついていくという、合流していくということもございます。そういったものについては、予算あるいは財務管理をする上においても、できる限り事務・事業について区分して、それらについての成果を具体的に評価する必要があるであろうということをあえて記録したものでございますので、御注意いただきたいということでございます。
なお、昨年3月の独立行政法人会計基準の改訂に伴って、連結についての基準が新たに設定されておりますので、各分科会等ではその点についても御配慮いただきたいというのが制度WGとしての議論でございます。
以上、何度か繰り返しました制度WGの成果でございます。具体的な内容については、資料3―2及び3―3、特に3―3をお読みいただければと思いますが、ここでは、制度WGの検討の結果として以上報告させていただきました。各分科会等においては、これらの趣旨を踏まえて、今後の評価を進めていただければと思っておるところであります。心は、各分科会の議論を一方的に拘束するものではございませんが、このような考え方に沿っていただければ、経済産業省の独立行政法人評価委員会として整合的な評価ができるであろうというふうに期待するものでございます。
以上でございます。
木村委員長
それでは、お願いいたします。
市川貿易保険課長
それでは、今ほどのお話にもございましたが、中期目標期間評価関連ということで、アウトプットとアウトカムの関係、日本貿易保険(NEXI)の関係を御説明させていただきます。資料3―8という1枚紙をごらんいただければと思います。
資料3―8、横長のA4の紙でございますが、若干繰り返しになりますけれども、3年前に独立行政法人NEXIが設立されまして、NEXIのいわば設立目的と申しますか大目的ということで、この3―8の一番右側、政策目標というところに書いてございますようなことが、これ自身は中期目標の前文にも書いてあることでございますけれども、国の通商政策と連携して云々かんぬんで、サービスの迅速な提供、あるいは事業を効率的かつ効果的に行う業務運営を行うといったようなこと、あるいは我が国貿易保険制度が確実な安心の提供の取り組みを図ると、こういったようなことが、そもそもの設立目的、政策目標ということで掲げられているわけでございますが、これを3年前の時点で中期目標ということで整理させていただいたのが、この表の一番左側にございます。けれども、「中期目標の事項の例」ということでございます。「サービスの向上」、「てん補リスクの質的及び量的拡大」、「業務運営の効率化」、こういったことが目標として、我々の法人の場合には4年間が中期目標期間でございますけれども、4年間の目標ということで掲げられているわけでございます。
先ほど、インプットとして与えられたもの、政策支援をアウトプットにいかに効率的に変換するか、そして、さらにその具体的なアウトプットに加えて、そのアウトプットがどの程度顧客及び国民にとって本質的な効果、アウトカムを導き出しているかという視点から、アウトプット、アウトカムを整理せよということでございまして、貿易保険の場合をイメージとして書かせていただいたのがこの絵でございます。
まず、中期目標の今ほど申し上げました3つの柱、やや具体的に申し上げますと、ここに書いてございますとおり、「サービスの向上」という点では、保険料率体系の簡素化ですとか、あるいは諸手続、提出書類の合理化、あるいは意思決定、業務処理の迅速化というようなことを図り、これによってアウトプットとして、その利用者の負担を軽減するというようなことを目指しているわけでございます。
あるいは「てん補リスクの質的及び量的拡大」というところをごらんいただきますと、リスク分析評価体制を整備し、あるいはリスク評価に見合った保険料率を設定するというようなことによりまして、より信用リスク――信用リスクと申しますのは、いわゆる企業のリスクのことでございますけれども、これの引き受けを拡大、あるいは魅力ある保険商品を開発していくというようなことをアウトプットとして目指しているわけでございます。
あるいは「業務運営の効率化」というところをごらんいただきますと、組織改善、効率的な人員配置を行うとか、あるいは次期システム、これは情報システムを整備いたしまして、より保険引き受けに係りますいろいろな数字の関係を効率的に運営するシステムでございますけれども、これの開発というようなことを行うということでございますが、これにつきましても、これはいろいろ矢印が右の方に出ておりますけれども、もともとこういうことをやれば、より利用者の負担軽減にもつながりますでしょうし、あるいはそもそも信用リスクをより多くとれるようになるとか、あるいは、よりそういう新しい魅力ある商品開発に人を回すことによって、そういう商品の開発が行われるとか、そういったたぐいのことでございますが、そういう形で具体的なアウトプットに結びつくということが考えられるわけでございます。
若干説明を省略いたしましたが、当然のことながら、この「サービスの向上」、一番上の枠から出ております矢印は「利用者の負担軽減」というところになっておりますけれども、下の方のことにも関係いたしますし、もう少し個々に見てまいりますと、それぞれのアウトプットに矢印は必ずしも1本ではなくて、いろいろな形で関連していると考えられます。
ところで、そういったアウトプットという形で、いわば具体的に効率性が達成されたとしても、それが貿易保険という観点から見たときに、果たして顧客、国民に対してどれだけ役に立っているかということ、これがアウトカムであろうということでございますが、これはさらに右側の方を見ていただきますと、例えば「利用者の負担軽減」というところから矢印を右の方に伸ばさせていただいておりますが、具体的な定量的な数字で示せる指標といたしましては保険料収入ということになるかと思いますけれども、貿易保険がどれだけ利用されたかと。つまり、いかにいい商品を開発して、あるいは利用者の方に利用されやすいような形でそれを提供できたとしても、そもそもそれが利用されていないということではだめなわけでございますので、具体的には、その利用され方というのは、保険料収入がそれだけ上がったということによってはかれるのではないかという考え方でございます。これによって、国民にとってそれだけ、アウトプットが実際にアウトカムとして認識されたということかと存じます。また、アウトプットのところに書きました信用リスクの引き受け拡大、あるいは魅力ある保険商品の開発というものにつきましても、これも右側の方のアウトカムのところで、当然こういうことができるようになれば、より多くの信用リスクを引き受けるという意味では、それだけそういう商品を利用いただいて保険料収入が上がるということでございますし、あるいはそもそも魅力ある商品を開発できて、それだけ国民の方に利用していただくということになるわけでございます。
ただ、このアウトカムのところで、注1、注2で書かせていただきましたように、若干気をつけなければいけないかなと感じておりますのは、貿易保険の利用ということにつきまして、保険料収入という一番定量的にはかりやすいものだけで何かとらえてしまいますと、果たしてそれが、たまたま、例えば何か景気の上昇によって収入が上がったとかいろいろなことも考えられますので、むしろ、ほかにも定性的な観点も入れて総合的に見る必要があるのではないかということでございまして、例えば注1のところに書かせていただきましたが、保険料収入の増加には必ずしもあらわれない、政策的に意義のあることにどれだけこの貿易保険ということがアウトプットすることができたかと、あるいは利用者の方によります評価をお客様アンケート、これはもう既に始めておりますけれども、こういったもので具体的な声を個々にお聞きして、必ずしも数字にはあらわれないかもしれませんけれども、どういうふうに評価いただいているかということを見るということも、アウトカムという点では非常に重要なのではないかということで書かせていただいております。 雑駁でございますが、貿易保険の観点からアウトカムというものを見ますと、こういうような整理になるかと存じます。
木村委員長
それでは、産総研お願いいたします。
倉田産総研チーム長
それでは、引き続きまして、産業技術総合研究所でアウトカム視点からの評価はどういうふうにとらえているかということに関しまして御説明させていただきます。
お手元の資料、資料ナンバー3―9でありますけれども、パワーポイントの打ち出し横長の紙であります。ページをめくっていただきまして、左側に行きますが2ページ目でありますけれども、アウトプットとアウトカム、これは、例えば今説明のあった貿易保険であれば、保険を業務として行っているわけでありますが、例えば産総研であれば、研究が産総研の業務であります。そのほかにも独法は種々雑多あり、それぞれの業務を行っているわけですが、一体何をアウトプット、アウトカムとして考えるのかということは、恐らく各法人が行っている業務によって相当程度に違いが出てくる。ですから、各法人ごとに考えざるを得ないのではないかと思っています。今、研究を業務で行っている法人に関して、じゃアウトプット、アウトカムとは一体何なんだということをまず考えて記したのが、この2ページ目の紙でございます。
アウトプットであれば、わかりやすく言えば、直接出てくるような成果ですから、研究であれば、例えば論文であるとか特許であるとか、さらに言えば報告書であるとか、そうしたものが恐らくアウトプットとしては想定されるのではないかと考えております。これに対しましてアウトカム、これはまさにアウトプットを生かしてつくられた製品であるとか、もしくはアウトプットがもととなって生み出された政策。ですから、当然産総研自身がアウトプットはつくり出すわけでありますが、アウトカムに関しては、そのアウトプットを利用したもの、さらに言えば、それがどんどん波及していき、アウトプットを直接利用していないものにも恐らく生じる効果というものを含めて、概念としてアウトカムといったようなものがあるのではないかというふうに思っています。
ページをめくっていただきまして3ページ目でありますが、こうした研究のアウトカムを考える上で幾つかの特徴、留意しなければいけない点があると考えています。1つは、極めて長期間がアウトカムの実現にはかかるのではないかということであります。その研究の成果、論文なり特許をつくられた技術が、結果として社会のためにどう役立ったのかということを見る以上は、一般的には、技術が製品という形で体現されて、それが社会に普及し、その結果として日本の経済が発展をする、技術ができる、我々の生活が豊かになるということでありますから、これには現実問題として相当程度の期間を要するものが普通ではないかと考えています。
もう1つは、ある面、他律的な側面があるのではないかということであります。例えば産総研の場合であれば、研究を行うことが業務でありますが、その研究の成果を使って、みずからが事業化をするということはありません。ですから、アウトカムの実現というのは、産総研がつくり出したアウトプットを現に社会で利用してくれる人々に大きく依存するわけであります。当然これは、むしろ利用者を考え、利用者に利用のしやすいアウトプットを出すということにもつながっていくわけでありますが、他律的な側面があることは否めないと考えています。
それに加えまして、「多様性」と書きましたが、産総研の場合であればもちろん研究でありますけれども、その研究の中には、具体的に商業的な成果物として世の中に普及するものだけではなくて、例えば災害の防止情報であるとか、リスクの管理技術だとかいったように、必ずしも商業ベースではないにもかかわらず、やはり国民なり社会の求めに応じて研究の成果を提供してくる事業があると考えています。ですから、アウトカムのとらえ方も極めて多様であろうということ。
それから、最後でありますけれども、「アウトプットとの非線形性」と書きました。これはどういうことかと申しますと、アウトプットは通常、かなり定量的に表現することが可能だと考えていますけれども、例えば論文が1,000本出たから、1本の場合に比べてアウトカムも1,000倍ですかというと、そういうことはないと思っています。例えばある技術成果でも、1個であっても、それが社会に対して極めて高いインパクトをもたらすものもあれば、幾らたくさん技術があったとしても、結果として使われなければアウトカムにはならないだろうと。その意味では、アウトプットとアウトカムの関係は非線形性だろうと考えています。
なるべく具体的にこうした特徴を踏まえて、それでは、一体全体どういうような評価があり得るのかということを記したのが5ページ目であります。済みません、4ページ目を飛ばしましたが、4ページ目は、私が若干、研究におけるアウトカムの特徴ということでイメージ図をかいたものであります。5ページ目に行かせていただきます。具体的にどういうような評価のあり方があるかということでありますが、正直に申しますと、今この瞬間、世の中で確立された評価のあり方があるとは考えていません。その中で、産総研という研究を業務とする研究機関の特徴を備えて、あり得る評価項目として考えたのが、このA、B、C、Dの4つであります。
その1つが「実現されたアウトカムの評価」。今のこの中期目標期間を評価の期間と想定いたしますと、今この瞬間、何かアウトカムとして実現しているものがあるのではないかと。ただし、それは必ずしもこの4年間のアウトプットによるアウトカムということではないと考えています。といいましょうか、ほとんどはかつての工業技術院、それが産総研の前身でございますけれども、例えばそうした時代に生み出されたようなアウトプットに基づいて、今この瞬間アウトカムとして考えられるものもあるのではないか。ですから、そういったようなものを提示させていただいて、どういう形でアウトカムとして実現したのかということを我が方からプレをさせていただき、それに対して評価をいただくというようなことが具体的には考えられるのではないか。
それから、Bでありますけれども、今この瞬間、産総研で行っている研究があります。当然この中期目標期間でアウトカムになればいいわけでありますけれども、必ずしもそうではないと思っています。そうしたときに、じゃ今行っている研究というのは、将来のアウトカムの実現に向けて、一体どんなシナリオ・ロードマップを想定して今研究を行っているのか。そのシナリオ・ロードマップというものを、例えば評価の対象にできるのではないかということであります。
それから、Cですけれども、アウトプット指標の中でも、比較的アウトカム実現への寄与が想定されるような指標というのは当然あると思っています。例えば特許といっても、特許の取得件数というよりは、今この瞬間、現に民間企業に対してライセンスされている、企業がお金を払ってでもその特許を使いたいと言ってライセンスをされているような特許の数であるとか、さらに言えば、その結果としての特許収益であるとか、それ以外にも、例えば標準の供給であるとか、国際標準活動への貢献であるとか、そういったアウトカム実現への想定が期待されるようなアウトプット指標というのは、これは具体的には検討していく必要がございますけれども、そうしたものをもってアウトカム的な評価を行うということは一つ可能ではないかと思います。
最後、Dでありますけれども、まさに、るる述べたようなアウトカムをいかに実現していくか、それが産総研の目的でありますから、そのために、一体全体今この瞬間、産総研はどんなマネジメントを実現しているのか、これ自身もその評価の対象になるのではないかと思います。
以上が考えていることでございまして、それを簡単に時系列的にまとめたのが6ページであります。今申し述べましたようなA、B、C、D、4つの具体的な、こんなところかなというのを提示したわけでございますけれども、この図で見ていただきますと、この中期目標期間の中で、やはり現実的にはなかなかアウトプットからアウトカムへ完結していきません。ですから、例えばAであれば、この中期目標期間以前の過去のアウトプットが、今この瞬間、実現したアウトカムとして評価の対象になるのではないか。逆にB、C、Dというのは、今行っている研究、アウトプットが将来のアウトカムになっていくのではないかと。ですから、こうした視点で評価せざるを得ないではないかと思っています。
最後に簡単に触れますが、7ページ以下は、例えば今御説明をさせていただきましたA、B、C、Dの4つに関しまして、なかなかイメージがわかないと困るので、例えばAの過去のアウトプットが今のアウトカムとしてどう実現しているのかというようなことは、例えばこのAの評価で、こんなようなことをさらにブレークダウンして御説明をしていくということになろうかと思いますし、それから、ページをめくっていただきまして8ページ目の例えばシナリオ、今現在行っている研究を将来どうアウトカムに結びつけるのかということであれば、例えば8ページに示すような分野であれば、このようなロードマップを想定してというような説明になると思います。
それから、アウトプット指標でアウトカムに資するものというのであれば9ページ、それから、例えばマネジメントの事例として見れば10ページ。それから、もう1つだけ、例えば過去のアウトプットが、どう今のアウトカムに実現しているかということは、恐らくこの11ページ以降に示すような、具体的な資料のような形でブレークダウンをしていくのではないかと、こんなこともお示しできればとは思っております。例えばこれなんか見ていただきますと、例えば薄膜シリコン太陽電池というようなものを産総研、かつての工業技術院の研究所で研究に着手したころは、11ページの左上、1979年に初めてこういう専門の研究室を置き、そこから工業技術院の中では研究が始まったわけでありますが、それが例えばどのような経緯をたどり、その都度都度にどのような形で世の中なりに打って出て、その結果として、一番右側の、今のアウトカムにこのような形で貢献したのではないかというような、ある種の歴史をみずから分析してひもといたようなもの。例えばこんなようなものを評価の俎上に参考例としてのせるのかなというようなことを考えてございます。
以上、雑駁でありますけど、御説明を終わらせていただきます。ありがとうございました。
木村委員長
ありがとうございました。
以上、資料の3―1で、岩村先生の方から、制度WGでかなりの時間をかけて御議論いただきましたことについて御説明をいただきました。大体これを経済産業省の独立行政法人評価の一つのガイドラインにしようということと、それから、具体的には2番目の中期目標期間評価、これは2つの法人、NEXIと産総研が、来年、期間が終わりますので、それに備えた評価をする必要があるということで、アウトカムということを中心に評価をしようというガイドラインが出ましたので、それについて、2つの法人がどうアウトカムを考えているかということについて御説明をいただきました。
余り時間もありませんけれども、何か御意見ございましたらいただきたいと思います。
どうぞ、金本先生。
金本委員
御質問なんですか、マネジメントのモニタリングという新しいタイプのことをおやりになるということですが、この中身がどういうものかって、なかなか難しいということがありまして、最近、我々の大学で公共政策大学院というやつをつくりました関係で、海外の公共政策大学院で何を教えているかというのを調べているプロセスで、評価について教えている典型的なものをちょっと調べたんですが、一つのアプローチですが、アウトカムの評価というものに加えてプロセスの評価という、この2つがあるというのが一つの典型的なパターンのようでありまして、こういう独法評価をやるとよくわかるんですが、アウトカムの評価ってなかなか難しい。それだけでは次のプロセスへの改善というのはなかなか出てこないということがあって、もう少し基本に返って、どういう目標であって、そのためにだれが何をやっていて、どういうサービスがどういうふうに提供されている等々というのを丹念に調べて、そこから改善点を見つけていくという、そういうタイプのプロセス評価で、この辺、私全く専門でないものですから、今まで全然知らなかったんですが、どうも今産総研とかから出ているもののかなりの部分はプロセス評価にかかわるもので、これをアウトカム評価ですと言ってしまうと若干問題かなという気があって、アウトカム評価を目標にしているんだけれども、それにかかわるプロセス評価をやっているといったふうなことなのかなと思います。
もう1つは、マネジメントのモニタリングといって、経営陣が何をやっているかというのを評価するということはなかなかやりにくい。特に独立行政法人というのは公共的な役割を果たすためにやっているわけで、マネジメントということの中には、目標とする社会的な貢献があって、そのために何らかのプログラムが組まれていて、そのプログラムの目標を達成するためにいろんなサービスが提供されていると。こういうプロセスを見ていって、そのためのデータを集めていくと。こういったことなのかなという気もしておりまして、この辺、どうお考えになっているかをお聞きしたいと思っています。
木村委員長
では、岩村先生お願いします。
岩村委員
ありがとうございます。その点は、ワーキングとしても何度も議論の堂々めぐりを――堂々めぐりと自分で言っちゃいけませんが、繰り返した点でございます。結局、いわばワーキングの考え方としては、評価の仕方としてだれが考えても明確なものは、できる限り個別の自己評価と分科会以下の――以下というのも変ですけれども、分科会等部会の議論に委ねようと。金本先生のおっしゃるとおり、アウトカムというのを評価したいわけですけれども、アウトカムの代理変数を評価しなければいけないものもございますし、独立行政法人の性格というものから考えなければいけないものもある。それからマネジメントについても、マネジメントについて、ただよくやっているという評価はなかなかできないものでございます。しかし一方では、今回も産業技術総合研究所とNEXIという非常に両極端のような法人が出てきて、ちょうどよかったと。よかったというのも変ですけれども、産業技術総合研究所は所属職員数で数千人に及ぶ研究機関でございますし、一方でNEXIの方は、いわばマーケットとの関係で事業を行っている、いわば独占事業体であるという性質を持っておりますので、マネジメントの評価というのも、ここにもお書きしましたとおり、その法人の性質に沿ってマネジメントの評価もアウトカムの評価もしなければいけないので、これについてはやはり本委員会に、そこの部分は何を基準にしたのか、どんな点を評価したのかというのはつけ出して記録をしましょうということ以上の点は、制度ワーキングとしても踏み込めなかったと。
したがって、特に中期目標期間の終了に当たる法人については、その点について本委員会でも重点的に議論をしていただきたいと。一方では、今年度何件、何が動きました、どのくらい収入がありましたというような項目については、分科会等での議論で終了――終了ということはおかしいですけれども、委ねるということが適切な配分であろうというふうに考えたわけでございますので、そういった点もこれからつけ出して記録をして、矛盾した評価にならないように努力をしていく。しかも評価の内容を変えていくことだろうと思っております。
木村委員長
ほかにございませんでしょうか。
どうぞ。
伊丹委員
余り第1回の委員会で発言しない方が多分いいんでしょうが、天に向かってつばをするようなことを言うことになるかもしれませんが、2つだけにいたします。
1つは、木村先生が今おまとめのときに、アウトカムの評価を中心とするとおっしゃった。それはそのとおりだと私は思いますが、しかし文章には、アウトカムの評価も対象とすると書いてある。そのニュアンスの違いって相当大きいと。ぜひとも委員長のおっしゃったようなことにしていただくのが、ごくごく当然の話ではないかというふうに思います。
2番目は、マネジメントのモニタリングで、金本さんがプロセスコントロールのことだなとおっしゃった、そのとおりだと思います。これは非常にもろ刃の剣で、慎重にやっていただく必要があるんじゃないのか。これは、野球でバッターを、コーチとか監督がどうやって育てるかとか評価するかという話と一緒なんですけど、打ち方なんかどうでもいい、3割打てというのと、ああ打て、こう打て、おまえ練習やったか、朝出でやったか、特訓やったかとか、そういうことをやり始めると、大体ろくなことないんですね。だから、本当に物すごくうまくできればとってもいいなと思えることも、大きな組織でやると、ほとんどの場合、形骸化すると。したがって、害の方が多くなるということがよくあるものですから、ぜひともこれは慎重の上にも慎重で、重ねてやっていただきたい。余り中心にしない方がいいんじゃないかという気がします。
木村委員長
ありがとうございました。
ほかにございませんでしょうか。
私がアウトカムにこだわりますのは、大学評価の教育をやっていて、6項目、評価項目をつくっているんですね。そうすると、評価をやると、そこだけに物すごく評価委員の評価が集中して、結果どういうことが起きたかということに関しては、ほとんど聞かれてないんですね。そういうこともあって、多少結果はいいじゃないかと。プロセスはいいじゃないか、いい結果が出ればそれでいいというふうな評価の方がいいのではないかなと思っているものですから、そういうことを申し上げたんです。
それでは、よろしゅうございますか。
岩村先生、もうWGはおしまいということで……
岩村委員
委員長からまた承ることがあれば……
木村委員長
大変長い時間かけていただきまして、ありがとうございました。これは経産省としては非常に張り切っておりまして、ほかの官庁のモデルにしようという意気込みがありますので、ここまでやっていただいたんだと思っております。ありがとうございました。

運営規程の改正について

木村委員長
それでは、最後の議題に参ります。
議題4の「運営規程の改正について」でございます。資料4―1に沿いまして、藤野さんの方からまた御説明いただきまして、少し御意見をいただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
藤野企画調査官
お手元資料の4―1、「経済産業省独立行政法人評価委員会運営規程の改正について」御説明を申し上げます。
時間も限られておりますので、ポイントを限らせていただきますが、本日いろいろ御議論がございましたように、この本委員会の審議事項が非常に増大していると。しかも、この半年余りの間に、我が省独立行政法人が5法人から11法人にふえ、あと、本日、中期目標を御審議いただいた中小機構が加わると、来年度末には12法人の年度評価等をやらなければいけないということでございます。これらにつきまして、ポイントは2つございます。
改正内容の(1)でございますが、これは、ただいまWGの報告として岩村委員から御報告がありましたように、年度業績評価につきましては分科会の議決事項とし、本委員会はマネジメントのモニタリング等に注力するということが1つでございます。
(2)と(3)は、これは同じような考え方のものでございまして、役員報酬等あるいは退職金手当についても、この本委員会の場でいろいろ御審議させていただきましたが、毎年、定型的な見直しがあったり、あるいは政府全体として取り組むべしということが閣議等で言われたものについては、自動的にそれを反映させていただくことになるかと思いますので、こういったものにつきましても分科会の議決事項とするということで、本委員会の審議事項を減らしたいというふうに考えているところでございます。
資料4―2につきましては、今の考えを踏まえまして、2ページ、規程を見直してございますが、説明は割愛させていただきます。
以上です。
木村委員長
ありがとうございました。
年度業績評価については、先ほどの岩村先生のWGのところでも述べてありましたが、分科会議決事項としようということでございます。ただし、マネジメントのモニタリングについては本委員会で議論していくということ。それから、毎回毎回、ほとんど毎回出ておりますが、役員報酬等の支給の基準、退職手当に係る業績勘案率、これについても分科会議決として、この本委員会では、もっと大所高所からの議論をお願いしたいという提案でございます。
いかがでございましょうか。よろしゅうございますか。
(「異議なし」の声あり)
木村委員長
それでは、そういうことで進ませていただきます。ありがとうございました。
以上で本日の議事はすべて終了いたしました。
事務局から何か御連絡事項ありますでしょうか、よろしくお願いします。
藤野企画調査官
次回評価委員会でございますが、きょういろいろ御議論いただいた結果を踏まえまして、各法人の年度評価の報告とマネジメントのモニタリング及び貿易保険と産総研につきましては中期目標、中期期間の暫定評価というのをやらせていただきたいと思います。各法人につきましては、現在、各分科会、部会でいろいろ年度評価等をやっていただく予定と聞いておりますので、それらの結果を踏まえまして、この6月から7月にかけて集中的に実施したいと思います。具体的なスケジュール調整については、追って事務局を通じてやりたいと思いますので、よろしくお願いします。
木村委員長
ありがとうございました。
この経産省の独立行政法人委員会、親委員会は、いつも時間が足りなくてヒーヒー言うんですけれども、きょうは、珍しくちょうどぴったりに終わりました。議題の数が少なかったということもあるかと思いますが、本日はどうもありがとうございました。
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