経済産業省
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審議会・研究会

独立行政法人評価委員会経済産業研究所分科会(第10回) 議事録

1.日時:平成16年7月1日(木)9:30~11:50

2.場所:経済産業省532共用会議室(別館5階532)

3.出席者:

<分科会委員>
宮内分科会長、小笠原委員、シェアード委員、西岡委員

<独立行政法人経済産業研究所>
岡松理事長、吉冨所長、田辺副所長、入江総務ディレクター、細谷研究調整ディレクター、浜辺総務副ディレクター

<経済産業省企画室>
佐味室長、小滝企画主任、足立企画主任


4.議題
(1)独立行政法人経済産業研究所の平成15年度財務諸表について(審議)
(2)独立行政法人経済産業研究所の平成15年度の業務の実績に関する評価について(審議)
(3)中期目標期間の評価に向けた今後の対応について(報告)


5.議事内容

○宮内分科会長  おはようございます。それでは、時間がまいりましたので、ただいまから第10回独立行政法人評価委員会経済産業研究所分科会を開催させていただきます。
 本日は、ご多忙のところおいでいただきましてありがとうございます。
 それでは議事に入らせていただきます。
 本日の議題は、「独立行政法人経済産業研究所の平成15年度財務諸表について」、「独立行政法人経済産業研究所の平成15年度の業務の実績に関する評価について」、「中期目標期間の評価に向けた今後の対応について」、この3件でございます。
 本日は、速水、藤垣両委員はご欠席でございます。
 それでは、本日の配付資料などにつきまして、まず事務局からご説明をお願いいたします。
○佐味企画室長  座ったままで失礼いたします。事務局を務めております企画室長の佐味でございます。先週異動がございまして、前任の中富から交代いたしました。どうぞよろしくお願い申し上げます。
 それでは、早速、本日の配付資料の確認からまいりたいと思います。お手元に配付資料があるかと思いますが、特にその中の2枚目に配付資料の一覧というのがございます。それぞれの議題に対応して資料1から3までの資料が入っております。また、中に参考資料も2点挟まっております。
 特に一言つけ加えますと、資料2の1と2の2の間に、藤垣委員からきょう出席できないのでということで、これまで評価表の記入等をなさるプロセスでお感じになっていたことがメモとして出てきておりますので、これもあわせて配付させていただいております。
 本日の進め方でございますが、初めに「独立行政法人経済産業研究所の平成15年度財務諸表(案)」について経済産業研究所から説明をいただき、ご審議の上、議決をしていただくということを考えております。
 続きまして「経済産業研究所の平成15年度の業務実績に関する評価について」、これは既に各委員からちょうだいしておりますコメントを踏まえて作成した評価表の、特に「理由・背景」の案についてまず事務局からご説明をいたしまして、経済産業研究所から補足すべき点について若干説明発言をいただいた後、事実関係の確認といったクラリフィケーションの質疑などを若干行った上で実際の評価のご審議をいただくという段取りを考えております。実際の評価の中では、既にご案内のとおり、6つの項目と総合評価の合計7つの項目についての評価をご審議の結果確定していただくという予定でございます。なお、評価の結果は、規定によりまして常勤役員の業績給の支給に勘案されることになっております。
 最後に、「中期目標期間の評価に向けた今後の対応」ということにつきまして事務局から報告をさせていただきます。
 また、平成15年度の業績評価そのものについて審議をしている最中は経済産業研究所には中座をしていただき、審議結果が決まった段階で再度お戻りいただいて審議結果をお伝えするということを考えております。
 さて、審議に入ります前に、この分科会と評価委員会、いわゆる本委員会ないし親委員会との関係につきまして、いま一度ご説明をさせていただきます。
 「財務諸表」と「年度の業務実績に関する評価」、この2つにつきましては経済産業省の独立行政法人評価委員会運営規程第7条によりまして、分科会の議決事項ということになっております。したがいまして、この分科会において評価委員会としての議決を行い、本委員会に報告を行うということとなるわけでございます。
 なお、本日の配付資料、議事録及び議事要旨につきましては、独立行政法人評価委員会運営規程の定めに基づきまして公開することとなっておりますので、ご承知おきください。
 事務局からのご連絡は以上でございます。
○宮内分科会長  ありがとうございました。ただいま事務局からご説明いただきました方向で進めさせていただきたいと思いますが、よろしくご了承いただきたいと思います。
 それでは、審議に入らせていただきます。独立行政法人通則法第38条では、主務大臣が財務諸表の承認をしようとするときは、あらかじめ評価委員会の意見を聞くべきことになっております。
 それでは、「平成15年度財務諸表(案)」につきまして経済産業研究所からご説明をお願いしたいと思います。よろしくお願いいたします。
○岡松理事長  それではご説明申し上げます。資料1-1でございます。私から概要をご説明申し上げまして、さらに詳細は総務ディレクターの入江からご説明をさせていただきます。
 決算報告書12ページをごらんいただきたいと思います。ポイントだけご説明させていただきます。それに大きな数字が出ておりますので、これでごらんいただきたいと思います。
 まず、収入の部は交付金、受託収入、その他普及業務関係の収入と3部門ございますが、交付金につきましては、そこにございますように20億 4,100万何がしでございまして、これは予算額どおりちょうだいいたしておるわけでございます。受託収入につきましては、決算のところをごらんいただきますと 8,792万円受託をいたしました。それから、普及業務関係の収入137 万円ということでございます。
支出の部でございますが、以上の費用を受けまして、一番下の欄をごらんいただきますと21億円に対しまして17億 8,000万円ということでございます。したがいまして、差額が3億 5,600万円の残りが出たということで、この点、私どもとしては反省すべき点があると思っております。
 業務経費といたしまして14億 3,000万円、受託経費、これは受託に基づくものを出したわけでございます。受託は2つございまして、内訳と書いてあるところでございますが、大学発等のベンチャーの創業環境の整備に関する経費及びMOT教材開発に伴う特許分析事例研究ということで、これは文科省から得てきたものでございます。
 以上が大枠でございますが、さらに説明用資料の資料1-2の後ろに参考資料というのがつけてございます。一枚紙でございますが、これをごらんいただきたいと思います。
 今申し上げましたのが概要でございますが、その残りました費用のうち次年度繰り越しのものが3億 1,700万円、利益として計上したものが834 万 7,000円ということでございます。この利益と次年度への繰り越しにつきましては、15年度におきましては成果進行基準という会計原則を導入いたしました。その結果、それぞれのプロジェクトについてプロジェクトがし残しているものは次年度への繰り越しであり、プロジェクトが終了して、そこで予算を残したもの、不足したものを整理したものが利益として、すなわち残ったものが834 万 7,000円ということでございます。
参考1、2に先ほど触れました普及業務に伴う収入、支出のところがございますが、この点については省略いたします。
 以上が大まかな概要でございますが、詳細につきまして入江からご説明をさせていただきたいと思います。
○入江総務ディレクター  総務ディレクターの入江でございます。主に資料1-2で補足を説明させていただきますけれども、その前に資料1-1の5ページ、今の岡松の説明の繰り返しになりますが、「重要な会計方針」で2点変更がございましたので、その確認をさせていただきます。
 5ページの「重要な会計方針」の1にありますように「運営費交付金収益の計上基準」として成果進行基準を採用しておりますが、人件費と一般管理費は期間進行でございます。これが今年度の非常に大きな変更点でございます。
 これに比べますと小さい点でございますけれども、「重要な会計方針」の6のところで、消費税の会計処理で設立3期目から、今回ご審議いただく期から消費税の課税事業者となっておりまして、消費税を納付する義務が発生したというのがもう1つの変更点でございます。
 では、資料1-2の方に移りまして、この説明資料で先ほどの岡松の説明の補足をさせていただきます。資料1-2の2ページ目の損益計算書をまずごらんいただきますと、平成15年度1年間を通じた収益と費用の累積値でございますが、経常費用として全体で17億 8,700万円、このうち研究業務の委託費等で5億 3,400万円、研究部門の人件費で4億 6,600万円、その他旅費等を含めまして研究業務費としては14億 600万円ほどを使ってございます。
 それから、一般管理費でございますけれども、管理部門の人件費として1億 1,100万程度、減価償却費等、その他賃借料も入れまして一般管理費としては3億 8,100万円、合計で経常費用として17億 8,700万円を用いてございます。
 これに対する収益でございますけれども、運営費交付金収益が17億 400万円ございます。これが経常収益の大勢を占めておりまして、このほか若干でございますけれども、図書の監修料、図書の販売、国等からの受託の収入等。全体の経常収益合計は、下から4行目にございますけれども、17億 9,700万円でございます。今申し上げました経常収益の合計から経常費用の合計を差し引きました経常利益として983 万円、約 1,000万円弱を計上してございます。
この1年間を通しました結果といたしまして貸借対照表上どうなっているかといいますと、その前のページの1ページでございますけれども、15年度末の時点での資産、負債の状況でございます。まず資産の方は流動資産、主に現預金でございますけれども、現預金10億 7,900万円を主といたしまして流動資産として11億 6,600万円、固定資産 2,700万円程度、資産の部の合計が11億 9,300万円ということになってございます。
負債でございますけれども、流動負債、これは主に運営費交付金の債務でございまして、8 億 9,300万円ほどでございます。これはこの注記にございますように独立行政法人の会計基準の第80に基づきまして、運営費交付金を受領した時点で債務に計上して業務の進行に応じて収益化を行っていくわけでございますけれども、今年度、成果進行基準ということで成果が出た期末の段階で一括収益化をいたしまして、それで残った額が8億 9,300万円でございます。前年度末もほぼ同額でございまして、前年度末もっておりました交付金の未収益の残額をそのまま繰り越したような形になっておりまして、本年度の予定では、先ほど岡松が申し上げましたように、このうち3億円程度は使う予定でおりましたのが使わないで終わっているという形でまた繰り越しをしてしまったという形になってございます。今申しました運営交付金債務を主といたしまして流動負債は11億 5,500万円ほどございます。
 あと固定負債が 2,700万円程度ございまして、負債合計として11億 8,100万円程度。
 資本の部でございますけれども、申しわけありません。ミスプリントがございまして、資本の部の利益剰余金の積立金が165 万円、これまでの剰余金でございますけれども、その次いきなり括弧書きになっておりまして1行抜けております。ここは当期未処分利益が984 万円ほどございます。これはすべて今年度発生したものでございます。したがいまして、これまでの積立金と当期未処分利益を足して利益剰余金合計が 1,149万円ほどになってございまして、先ほどの負債の合計と今の利益剰余金から成る資本の合計を足して11億 9,300万円の負債資本が立っておりましてバランスシートが成り立っているという形になってございます。
簡単でございますけれども、以上でご説明とさせていただきます。
○宮内分科会長  ありがとうございました。それではご質問等ございましたらどうぞ。ご意見もお伺いします。
○小笠原委員  それでは、財務諸表関係ということですから、多少私の方でもいろいろ確認しなければいけない点があろうかと思いますので質問させていただきます。
 今回、会計方針の中で2つあるということですが、一番メーンは運営費交付金収益に関しまして成果進行基準を採用されたと。この採用された理由としまして、5ページの「重要な会計方針」に書かれてありますように、通常の企業会計のような理由とはちょっと異なりまして、運営費交付金の計画的かつ効率的な活用を図るためということでこちらの成果進行基準を採用されたと理解しておるわけなのですが、そうした場合に、会計方針というのは期末に慌てて採用するということではなくて、むしろ期初から、この年度の最初の段階から採用するということで通常は走ると思うのです。そうした場合に、こういった理由としましては、計画的、効率的な活用を図るためということで実施した結果として、余り損益は変わらない結果にはなっているのですが、未執行の分が3億以上余ってしまった、昨年と同様の結果になってしまったと。これはいろいろな意味で説明をしていく必要があると思うのですが、その原因はそもそもどういうところにあるのか、これをちょっと追加してご説明いただければと思います。
○岡松理事長  それではお答え申し上げます。確かにこのように使い残して繰り越しが出たわけでございますが、繰り越しが出たということは事業が終了していなくて、事業も継続して進めらなければならないという判断をしたわけでございます。私どものプロジェクトの成果、自己評価の結果ということで資料2-3の1ページ目にありますように、今回計画いたしましたのは78のプロジェクトでございました。ご指摘のとおり、スタート当初からこの会計原則を取り入れたものですから、このプロジェクトごとにどういう予算配賦をするかということも全部決定をしてスタートいたしました。
 しかしながら、具体的に進めてまいりますと、その下の方に書きましたように、実際にはアンケート調査あるいはデータ収集の対象の絞り込みにおいてさらに時間がかかってしまったもの、あるいは個別調査の個票を使えるというのがこの研究所の1つの特権といいますか、許されているものですから、それを利用するという研究者が多かったのでございますが、これが予想以上に時間がかかったこと。
 それと、特殊事情でございますけれども、割にアジア研究として効きましたのは、SARSの発生によって現地調査を予定していたものができなかった、あるいはアジアの人々を呼んでのシンポジウムが開催できなかったといったようなこともございまして、78本のプロジェクトのうち33本が完了せずに終わっているということが大きな理由でございまして、それに伴いまして以上のような繰越金が発生しているということでございます。
○小笠原委員  そうすると、理由としては、当初はこの1年間でプロジェクトとしては終了する予定だったんだけれども、そういった外的環境があって不可抗力的に難しかったということが結論になるのですか。
○岡松理事長  すみません。ちょっと説明不足でございました。研究計画、2年物の計画、1年物の計画がございます。しかし、予算上は年度主義なものでございますから、当初この研究にはどれだけの予算が要るかということをプロジェクトごとに貼りつけをいたします。これは研究者との話し合いの中で設定するわけでございます。しかも、9月の時点で再度ヒアリングをやりまして進行状況と予算の支出状況をチェックして、そこでの見直しをし、修正をいたします。ただ、残念ながら、研究者としてはまだ半年残っているものですから、使う予定であるという申し出があったものについては削り込むということは実際はいたしませんでした。しかしながら、一応そこでの微調整はしたと。それで後期、10月以降も走ってきたわけですが、実際には最終予定の計画書が1月の時点で研究者から出てまいりました。それと3月末に出された成果と比較いたしまして、1月のものと3月末の時点の成果等において開きのあるもの、行われてないものが残っているもの、それについてはそれに見合う予算を繰り越しに入れたということでございます。それをプロジェクトごとに全部審査をして処理をいたしました。
○浜辺総務副ディレクター  年度の当初に成果進行基準を採用するということで計画をつくったわけですけれども、その当初の研究計画にのっていた項目がすべて年度内に完了したわけではございませんので、完了しなかった分を16年度に繰り越す。例えば研究会をずっと重ねてきて、あとは論文のとりまとめが残っていますということで、皆さん刊行物とかDPとか、最後のまとめが16年度にずれ込んでいると。それに応じた最後の研究会とかリサーチアシスタントの経費等が残って、そういったものが一部繰り越されていまして、それは利益ではなくて残した分があるということで出ています。研究のプロセスというのはかなり伸縮的なものでございますので、予定どおり年度内に使い切るというのは難しい面もあるのですけれども、そこはできるだけマネジメントの方でよくコントロールできるようにしたいと考えております。
○小笠原委員  今年度もう既に走っていますけれども、これも既にマネジメントの部分で期末にこういった残が出ないような形での予算額を各プロジェクトごとに未執行分も加味してプロジェクトを予算化しているということでいいですね。
○岡松理事長  正直申し上げまして、今年度のスタートは若干おくれているところがございます。後ほどまた説明する機会があるかと思いますけれども、新所長のもとで各研究者が出してきたワークプログラムに基づいてブレーンストーミングをやって、どういう計画をどのように進めるかということについてプロジェクトごとに全部審査をして、そして予算額を与えるということをやってきています。
 このブレーンストーミングをやるというのは新年度に入ってスタートしておりますので、4月、5月は国でいえば暫定予算みたいな形で研究者に転がしていってもらいまして、それが固まった人から予算額もつけて動かしていく。これがまさに成果進行基準に基づきましてプロジェクト、それに伴う予算を随時決定していくということであります。常勤のフェローについてはほぼそれを終わりましたが、非常勤のファカルティーフェローにつきましては5月に入りましてからそういう審査を進めてきておりまして、一部の方は既にスタートしておられますが、これから審査に入っていくという方もおられます。大部分の方はもう動き始めております。
 それと繰り越しの点との絡みでございますが、繰り越したプロジェクトについてはプロジェクトとして繰り越しているということでありまして、A研究者がやっていたものが、Aさんがいなくなった場合どうなんだという話につきましては、研究所としてそのプロジェクトを継続する、別なプロジェクトの中でそういうものをフォローしていくということを行うという形で対処しております。
 それから、出版物が遅れているというのは、前回もご説明いたしましたが、残念ながら出版の冊数が予定を下回っておりますけれども、ゲラに入っているものとか検討が進んでいるものがございまして、そういうものが今後逐次出てまいります。その費用はこれから立ってくるような形になります。まさに典型的な繰り越しでございます。これは非常にわかりやすい話かと思いますけれども、そんな状況でございます。
○西岡委員  大学の経済の研究所は別にして、吉冨さんが前におられた研究所とか民間のほかのも入れて、こういう2割近いものが残るような研究管理の仕方というか、それはよくあるのですか。
○吉冨所長  僕の経験ですか。ありました。ADBの研究所、私は4年間、事実上冒頭からいましたけれども、最初の2年間はADBの本部に行って説明するときに予算の8割ぐらいしか使うことができなかったことが続きました。そのとき私がした説明は、「立ち上がったばかりなので、クオリティーコントロールをきちんとするとその予算を全額使えない場合があり得る。しかし、パイプラインにはこれだけ入っています。したがって、2年目の後半とか3年目からはこういうものが出てきます」というので、4年間いましたけれども、3年目と4年目には十分そこは達成できたというのが経験です。
 企画庁の研究所にいたときには、世界経済モデルをつくっていたということもあって、非常にお金のかかるプロジェクトでしたので非常に順調に消化したという記憶があります。
 小笠原さんからあったのにもうちょっと補足。小笠原さんからご説明があったのは、まず4月に20名近い常勤フェローについての新年度の研究計画をそれぞれ1時間半ずつかけたブレーンストーミング・ワークショップで中身を細かく調べて、前年度からの延長線上でそれがコンシステントかどうかということをチェックしました。そういうのがほとんど今走りつつありますので、それへの予算の裏づけが今完了しつつあるところだと思いますし、部分的には完了しております。
 それから、5月に入って今度はファカルティーフェローを中心にやりました。これは今のところ27名のファカルティーフェローのセミナーをやりまして、これもほとんど研究内容については承認がおりたところであります。さらに我々はコンサルティングフェローというのがありまして、本省のアフターファイブで仕事ができるような人、他の省庁からもアフターファイブで仕事ができるような人を今集めているところですけれども、本省関係については10名近くがそういう審査を事実上終えつつあるところです。そういうわけで、総数それだけになりましたので、6月に入って裏づけをする予算を確定しつつあるところだと私は理解しております。そこは総務の話ですので、内容的には浜辺副ディレクターの方から説明があるかと思います。
○小笠原委員  そこで例えばそういったプロセスを経て足していったときに、予算額はプロジェクトごとで集計されると思うのですが、それと実際に交付された金額に残債務を足して調整していったときに、あらかじめもう既にこの段階で来年の3月ぐらいにはこれぐらい余りそうだなというのは、そこまで予算化されているのか。金額としては集計が終わっていらっしゃるのか。
○岡松理事長  ちょっとそれは私から申し上げますが、きょうの審査の対象の15年度について申し上げますと、予算が17億円ついてきて、それまで残っていたものが9億円ありまして、15、16、17と私どもは中期目標期間としての3年度があるので、3億円ずつ使っていこうということで財務省にも説明したわけでございます。したがって、17億円の新規予算に対して今まで残った9億円のうち3億円が今年度ということで、ラフで20億円のスタートをしてきました。そのときに研究部門で使う予算はこれだけだということを研究部門に渡し、それを先ほど申し上げましたプロジェクトにずっと貼りつけたという形でやっております。それから、人件費については、期間進行基準で大体推計していくということであります。年度当初については予算として、一応20億円が貼りついているといいますか、枠がそれぞれに与えられているというようなスタートであります。
 今年度も同様にスタートを切っていくということになります。
○小笠原委員  ちょっと具体的な数字でいうと、例えば昨年までの部分で9億残っていました。3億を使おうと思って17億足して20億でやったところ、3億また未執行だった。そこの3億が今度また繰り越されて、予定されていた6億と足して、今交付金債務に約9億残っているのですが、今の段階でその作業をされてしまうと、昨年ですと17億みたいな予算額が先に決まっていて、残りまた9億ということになると、今度の4月から6月までに積み上げたプロジェクトの合計値があらかじめ交付金債務が残ってしまうようなケースが出てきてしまうと思うのです。
○浜辺総務副ディレクター  各プロジェクト、ワークショップで出された予算も余裕をみて計上されている場合がございますので、ヒアリングをほぼ終えておりますけれども、若干縮めていただいたり、あるいは少し積み上げたりというふうな作業をしております。これからもまだファカルティーフェローとかコンサルティングフェローとか、追加して出てくるプロジェクトがございまして、そういった意味では流動的でございますので、この段階で幾ら余るということが確定しているわけではありません。岡松が申し上げたとおり、年度計画を3月末に1度出しているわけですけれども、これは年度当初で、変更ということがございますので、7月末、あるいは場合によっては9月か10月ということになるかもしれませんけれども、予算をもう一度確定して再度経済産業省に届け出るというふうなプロセスに今後なると。
 予算につきましては、確かに今9億あれしているわけですけれども、16年度の予算が16億 3,500万円ということになっておりまして、今年度も3億円強充当することになっております。問題となってくるのが17年度の予算要求ということでございまして、このときに平年度で使う執行ベースの事業規模と、そして幾ら残高として今残っているか、それを差し引いた分が予算要求になってきますから、これは今後9月の概算要求に向けてそこら辺を精査していくというふうになります。
○小笠原委員  研究というものはコストをどんどん削減していこうというものではもちろんないですし、私自身としては毎年必要な資金を新しいテーマに向けてということで設定して結果として、例えばわかりやすい数字でいうと20億ずつ、中期計画でいうと 100億ぐらいの予算で割とダイナミックな、これからのというようなところのテーマをどんどん追いかけていくというのは非常に重要なことだと思うのですが、今の予算の回し方でいくと、何となく予算に対する設定の仕方が後追いになっているがために、本当は使う予定だったのに使えなくて、時間切れになって、それで債務が残ってしまいましたというようなことで、今のそれぞれのプロセスの中での部分最適した結果が必ずしも5年間の時系列のスパンでの最適化ができない場合に結果的に好ましくない形になるのかなと思っていたのです。そのあたりが、むしろ研究開発活動に対して期限とか資金を一定のレベルで保持することによって安心して自分の行いたいテーマをどんどんできるのかなと。今のプロセスがこのまま行ってしまって、あと2年ですから本当にどのような形になるのかなという点を少しお聞きしたかったのです。
○岡松理事長  確かに私どもの研究所、タームとして5年というものが与えられていて、5年間は繰り越したものについてはどんどんたまっていく。しかし、5年終わったところで残ったものは財務省にお返しするというのがまず大原則としてございます。したがって来年度予算がどうなるのか。先ほどちょっと浜辺が触れましたけれども、来年度予算のところで本当に使い切れる規模、過去の3年半の実績で予算要求を出してまいりますが、それをもとに来年度の事業計画はこのくらいだということになれば、残ってきたものと合わせて、したがって今17億の予算をもらっておりますけれども、そこよりは若干下がった数字で来年度の要求がまた出ていく。それでも残った場合には財務省にお返しするということになります。これは別にお返しすることがねらいではなくて研究活動をすることが大事でございますので、今年度及び来年度、先ほど吉冨からご説明申し上げましたように、入り口から計画的なスタートを切っておりますので、予算についてもかなりきちっとした支出が行われるような姿で、前年度までとは違った形での研究活動が展開しつつあるとご理解いただきたいと思います。
○浜辺総務副ディレクター  一つだけよろしいでしょうか。実際実務をやっておりまして感じますのは、プロジェクトのサイクル、評価のサイクル、予算のサイクルと3つありまして、それぞれ周期が2~3カ月ずれているということがございます。もちろんマネジメントとして努力しなければならない点は認めますけれども、制度としてそもそもずれがありまして、これが5年たってまとめてみると最後に束になって出てくるという面がありますので、制度全般のシークエンシングといいますか、それぞれどの時点で何をやるかということもちょっと考えていかないと、15年度の評価が出たときには次はもう17年度の予算要求をするというような状況になっておりまして、15年度の状況がわかってから16年度の予算が決まるということではないということなのです。
 交付金についても、最初は20億毎年ということだったわけですけれども、結局、単年度主義的な運用が若干財政当局の方にもみられるということもございまして、独法の制度全体としてそういう課題はあるのではないか。責任転嫁するわけではないのですけれども、実務面での努力とともにそういう制度的なずれも感じておる次第です。
○宮内分科会長  よろしゅうございましょうか。いろいろご意見が出ました点は非常に重要なご指摘事項が入っていたかと思うのですけれども、そういうコメントをつけさせていただくという前提でこの財務諸表につきまして当分科会で適当であるという形で議決をちょうだいしたいと思うのでございます。そういう形しかちょっととれないのかなという気がするのでございますけれども、よろしゅうございましょうか。
     (「はい」の声あり)
○宮内分科会長  それでは、コメントをつけるだけでなく、確かに単年度主義、予算作成の時期的ずれと成果の進行の時期的なものとの両方ございまして、これは大変難しい問題でございますけれども、そういう面を踏まえてできるだけ17年度予算をお考えいただくということをお願いできればと思います。
 それでは、次の議題に移らせていただきます。平成15年度の業務実績の評価の審議に入ります。まず、評価表の理由・背景案等につきまして事務局からご説明をお願い申し上げたいと思います。
○佐味企画室長  それでは、事務局からご説明を申し上げたいと思います。
 ご説明は専ら資料2-1に沿いながら、資料2-2も参照していただきながらお聞きいただければと思います。できるだけ簡略にご説明させていただきます。
 15年度の業務実績についての評価でございますが、既にことし2月、5月とこの分科会でご議論いただきました点を踏まえて評価フォーマットをそれぞれ委員の先生方に記入をしていただいたわけでございます。お忙しいところ、大変大部な調査にお答えいただきましてありがとうございます。
 資料2-2のフォーマットの一番右側の欄のところに、それぞれ各項目に沿って分科会の宮内会長以下皆さんの評価とちょうだいしたコメントを整理をさせていただいています。この2-2に基づきまして総括的につくりましたのが2-1でございます。本日は説明の後、クラリフィケーションの質疑を経た後で、この2-1の左上に番号1から始まる6個の項目と最後に7個目の総合評価、それぞれ7点についてご審議をいただくという流れになるわけでございます。
 順を追ってまいりたいと思います。まず評価項目の1でございます。これは業務の質の向上に関する目標という点でございまして、資料2-2の方におきましては1ページから18ページにわたってかなり細かくそれぞれの項目についての評価をちょうだいしております。ここで皆様からちょうだいいたしましたコメントを整理したのが右側の「理由・背景」でございまして、いうなればこれからこの後ご審議いただく評価、これは今空欄になっておりますけれども、この「理由・背景」として皆様のコメントがつく、こういう体裁で仕上がっていくわけでございます。
 1の「理由・背景」の幾つかポイントでございますが、まずテーマ設定につきましては、いろいろな形での工夫をしているわけですけれども、特にこの中で、例えば(1)の一番下にありますように、政策当局等からの依頼に基づく調査研究の件数というのは非常に大きな実績が出ていますが、常勤のフェローよりもむしろ外部のファカルティーフェローによって支えられている点、あるいは既にごらんいただきました自己評価における政策形成へのインパクトについての評点が学術的水準よりも下回っているというような点が考慮が必要じゃないかというご意見をちょうだいしております。
 また(2)の研究活動につきましては、発表数等について触れてございます。
 (3)も同様でございます。特に(3)の研究成果の学術的水準につきましては、後段にありますように外部レフェリーによる審査を受ける専門誌で発表された論文数という点で目標値を大きく上回っておりますが、この中でも特にアカデミーの世界ではいわゆる査読つきの論文数というのが大事じゃないかというのが割と通り相場でございますが、その点をご指摘いただく意見もちょうだいしております。
 (4)でございますが、政策形成に対するインパクトでございます。これにつきましては、外部レビューアの評価に基づく自己評価でもかなり事例が多いということがいわれる一方で全く事例がないという評価をいただいている部分もございました。
 次のページにまいりまして、広報、ホームページのヒット数等々は非常に満足いくべきものと。目標値を大きく超えている。
 (5)にあります暗黙値の形式知としてのデータベース化、これも適切な整備、運用。
 (6)にありますように、いわゆるブラウン・バッグ・ランチミーテングですけれども、極めて有効な仕組みということで、誇るべき成果ではないかというような評価をちょうだいしているところでございます。
 以上が1番目でございます。
 続きまして3ページ、2の項目でございますが、これは業務運営の効率化に関する点でございます。資料2-2の方では18ページから21ページにかけて皆様に評価していただいたものがございます。こちらにつきましては、(1)にありますように各プラットフォームにおける情報システムの活用というのは総じて適切に運用されている。ただ、十分にそれが研究員間でお互いに活用されているかどうかというのはよくみきわめていく必要があるというご指摘もございます。
 それから、人的体制につきましてですけれども、すぐれた業務実績を残した者に対する処遇の度合いがそれほど成果主義的ではないのではないかというご指摘もございました。さらに典型的なものとして、任期満了後の転籍における処遇の向上という点については目標を大きく下回っているという見方もあるようでございます。これもデータ数がまだ乏しいので一概に評価は難しいけれども、理由の分析はすべきではないか、あるいは長期的にみるべきではないかというご指摘がございました。
 続きまして3番目の項目でございます。4ページであります。こちらは先ほど来、財務諸表をめぐっても議論がございました予算の収支及び資金計画、予算管理等々についてでございます。今、十分いろいろなご指摘もいただいたところでありますが、(1)にありますように繰り越しが3億円超ということで、透明性とか国の説明責任というようなことを考えると交付金の縮小の方向で検討すべきではないかという厳しいご指摘もちょうだいしておるところでございます。
 また、小笠原先生からもご指摘がありましたように、成果進行基準との関係もあるのでしょうけれども、予算調整とか実績締結が5月末まで今回かかってしまったわけですが、この辺についてのご指摘がありました。
 (1)の一番最後にございますけれども、これはきょうご欠席の藤垣委員、あるいは分科会長も前おっしゃっていたと思いますが、競争的資金の獲得ということについては、この目標との関係ではほぼ予算どおりではある、しかしながら、この4%という水準をどうみるかというところについてはかなり見方が分かれているようにも思われます。むしろ諸外国の例等をみると競争的資金の獲得率というのは重要な指標ではなかろうかというご指摘もちょうだいしております。
 (3)でございます。これは、前にごらんいただいた各国のいろいろな研究所との比較というのが別紙という形で今回の資料2-2の32ページについてございますが、それぞれ研究機関ごとにいろいろな強み、アウトプットの水準、高さ、低さというのがあるわけです。したがって単純な比較は難しいけれども、総じていえば見劣りはしないのではないかということがご指摘としてはいただいているところでございます。
 この点については、きょうご欠席の藤垣委員から出されたメモの中でも、どういう研究所を目指すのかというところについての意識の確立という議論が大事ではないかということはちょうだいしているところでございます。
 続きまして、5ページにかけてでございますが、先ほど来ありました未執行額の点について、むしろ今後プロジェクトごとに一定期間ごとに所内でモニタリングをさらに実施していく必要があるのではないかというご指摘がございました。
 以上が3の予算でございます。
 なお、6ページ以降の4、短期借入金、こちらは発生しておりませんので実績なし。
 次の7ページにあります5の剰余金の使途、これも発生しておりませんので実績なし。
 6番目、8ページの業務運営に関する事項、人事に関する計画ということでございますが、特に研究部門、管理部門それぞれについて総じて適切な人材が確保されているということもありますが、特に今後、今回の体制の再編と相まって中期計画の残余2年間における多様な人材確保がなされるように特別な努力をしていくべきであるというご指摘を受けております。
 最後の総合評価でございますが、これは別紙2-2の方では30ページから31ページにかけてでございます。皆様からそれぞれかなりのコメントと評価をちょうだいしているところでございますけれども、総じて申せば、この3年間、認知度も含めて短い期間で相当程度の成果を確立したといえるのではないかという一方で多額の未執行が発生するなど、支出計画などには問題が考えられるというようなことで、成果に対する結果の管理、それと研究所本来の自由度とか創造性をうまく両立させる、これが大事ではないかというコメントをちょうだいしているところでございます。
 ちょっと時間も押しておりますが、この関連で前回までの中でもご披露しております参考情報として、きょう配った資料の一番下、封筒の上ぐらいに「マネジメントのモニタリングに関する調査結果」という参考資料が入っていると思います。これはこれまでの分科会でも説明をしてまいりましたように、7月30日に開かれます本委員会の方で実施されるモニタリングに向けて私どもの方で、本委員会の事務局である政策評価広報課の指示を受けて研究所本体からヒアリングをさせていただいた結果をまとめているものでございます。これもこれまでの議論でご紹介をしておりましたように、15年度の評価の参考にもなるということでこの分科会でご説明をさせていただく次第でございます。
 横長の資料と縦長の資料の2種類ございますが、縦長の概要版の方でご説明をいたしたいと思います。モニタリングにつきましては、四角で囲った数字の順に項目を立ててそれぞれモニターをしたわけでございますけれども、簡単にまいります。
 まず1番目の「戦略の策定と展開」ということでございますが、特に政策との整合性という点では、15年度のところだけご説明しますけれども、15年度につきましては各研究員が自主的、自発的に対応するというやり方をしておりました。
 【2】の「戦略課題の抽出」、これも所長を初めとする有識者の知見で決定と。
 2にまいりまして「政策目標達成のプロセス」、これは研究員が作成した研究計画を所長がヒアリングして決めるというのが15年度のやり方でございました。
 「プロセスの管理」が【2】でございますが、所長の管理のもとで研究員が自主的に対応して、また成果進行基準によって予算の執行管理については研究員にゆだねたという形で行われておりました。先ほども若干ご議論があったかと思いますが、研究部門と総務部門との情報の共有は必ずしも十分でなかったということでございます。
 もう1つの事実としては、既にご紹介がありましたように78プロジェクト中33プロジェクトについていまだ成果がない、また3億円以上の予算繰り越しが発生しているということでございます。
 次のページにまいりまして、3番「個人と組織の能力向上」という点でございます。
 【1】の「研究員採用の基本方針」でございますが、15年度につきましては所長がじかにインタビューを行って採用の可否を判断して理事長が決定する。その際、研究部門と総務部門との連携は十分行われていなかったということでございます。
 「人員配置の基本的方針」「業績評価」については、書いてあるとおりでございます。
 4番の「幹部のリーダーシップの機能状況」ということでございますが、基本的な構造として【1】の「研究と管理の関係」にありますけれども、方向性や実施については一義的に所長が責任を負い、その執行状況が適切か否かについて最終的には理事長が判断するという形で進行しているわけでございます。特に15年度のところでございますが、こちらでは研究と管理の分離という考え方に基づきまして、中には研究活動については実質的に所長が最終判断を行って理事長が追認するというような事例も見受けられました。
 【2】「目標の達成度の確認方法」でございますが、経営上のリスク、コンプライアンスについては随時検討が行われるということでございます。
 最後の3ページ目「施策ターゲットの把握」でございます。【1】「施策のターゲットとなる顧客」でございますが、既存の顧客につきましては、いうなれば経済産業省や企業経営者、オピニオンリーダーでございまして、潜在顧客というのはそれ以外の多彩な政策執行官庁、自治体、民間の非営利団体などということで、その満足度の把握方法ですけれども、日常的な意見交換やアンケート調査。これは既に過去に実施しているかと思いますけれども、カンファレンス開催時はもとより、自己評価の際にもアンケート調査を活用しているというような状況でございます。
 ちょっと説明が長くなりましたが、参考資料のご紹介は以上でございます。
○宮内分科会長  ありがとうございました。
 それでは、引き続きまして経済産業研究所から補足すべき事項等ございましたらよろしくお願いいたします。
○岡松理事長  それでは、今2つの資料のご説明がございましたが、前段の評価の点につきましては、私どもは何も申し上げる立場にございません。皆様のご議論がこれから行われるということで、いわば被告席に座っている者でございますので、判決を静かに待つという立場でございます。
 マネジメントモニタリングの結果ということで、これも初めての調査が行われたわけでございますが、これにつきまして過去3年マネジメントに携わってきた最終責任者として若干補足説明をさせていただきたいと思います。
 今ご説明のありました中で特に補足説明させていただきたいと思いますのは、結局、研究所のあり方としてマネジメントと研究の管理とがどのように行われるかということでございますが、先ほどのご説明の2ページ目の「研究と管理の関係」「幹部のリーダーシップの機能状況」というところにございますように、15年度まで研究と管理の分離という考え方がとられていたということでございます。研究所の設立当初から研究と管理の分離という運営方針をとろうということで対応してまいりました。すなわち研究の方は研究に専念できるように、したがって管理側からは研究サイドに余分な介入はしないように研究サイドに一切任せてほしい、自由度を保ってほしいということでございます。
 そのような方針、すなわち研究と管理の分離というフィロソフィーの前提としては、研究部における自己管理がきちんと行われるということが当然の前提であるわけでございますが、実際には研究部の自己管理が必ずしも十分でなかった、研究活動については、所長が実質上最終的に判断を行い、理事長が追認する事例が見受けられたということでございます。
 ただいまモニタリングのところで佐味室長は15年度まではどうだったかというところをご説明になりましたが、今後の取り組みというところでそれぞれの項目について私どもの考え方が記載されております。今後はそれを回避するように取り組んでいくということでございます。
 最終マネジメント責任者として責任を逃れることはできないわけでございますが、そのためには必要な研究管理を実施することが必要であると私は考えておりまして、そのような体制を今年度からとるということで新所長とも合意し、そのような形で進んでいるということを申し上げたいと存じます。
 以上でございます。ありがとうございました。
○宮内分科会長  ありがとうございました。それでは、今のご説明等につきまして、まずご質問、ご意見等ございましたら。
○西岡委員  これは適切な質問かどうかわかりませんけれども、参考のために聞きたいのです。モニタリングのこれによれば、ここには前所長の見解なるものが反映されているのですか。前所長の考え方みたいなものもちゃんと酌み取った――酌み取ったというのをどういえばいいんですかね。
○佐味企画室長  今この時点で研究所に対してヒアリングをしたものでございますので、そういう意味ではご本人には私はお聞きしておりませんけれども、研究所の各部門の責任者なりからもじかに話を聞いて私どもの方で整理をさせていただいたということでございます。
○西岡委員  簡単にいいますと、管理と研究の分離というか、分割に伴ってやはり支障があった、問題があったという認識を前所長ももっておられるのか、やはりきっちりやらないといろいろそごが出てきたという認識に彼も立っていたのですか。
○岡松理事長  ただいまの西岡委員のご質問でございますが、前所長の時代にも私ども研究と管理の分離ということでやってきたけれども、その問題については前所長とも話しておりました。成果進行基準というのをやっている過程において、一体どのように所長は研究者に対して指導していただいているのかというようなことの議論もしました。研究管理は必要な時期に至っている、そういう状況にあるということは認識をしておられたと思っております。
○吉冨所長  前所長から私が十数時間事務引き継ぎをした中に、どのような形で研究管理をなさったのかと。今マネジメントという言葉が出てきますけれども、総務によるマネジメントと研究そのもののマネジメントを区別して考えなくてはいけなくて、今問題になっているのは研究のマネジメントのあり方が総務のマネジメントを非常に難しくしていたということです。
 どういうことかといいますと、まず研究所が出発して前所長は個々の研究者に自由にプロジェクトをなるべく選ばせる。したがって、研究所全体としてはポリシーについてこういう研究をやったらいいのではないかという大きなオブジェクティブを置いてやるわけではないと。前所長の言葉ですとスポンティニアスに研究のプロジェクトは立ち上がっていくのだということで、先ほどのように80個近いプロジェクトができたわけです。では、そのプロジェクトの研究の管理はどうかというと、ベンチャービジネスのようなものであるので自由にやってもらうことにしていますと。
 それに対する私の疑問は、じゃベンチャービジネスがちゃんとやっていくためには、普通ベンチャーキャピタル、あるいはベンチャーキャピタリストというのが必要なので、それがいい意味でのモニタリングをしてIPOまでもっていくということだけれども、そういうベンチャーキャピタルに相当している仕組みはあるのですかと聞いたところ、それはきちんとしていなかったということであります。
 それから、15年度になって総務の方から予算を一層適切に管理するプロセスが始まったように私はヒアリングで聞きました。フェロー会議というのが月に1回ありますけれども、みんなで議論しましたところ、政策イシュー、研究イシュー、テーマの選択についての介入、政策提言が出てきたときにその内容についての本省その他からの意見、介入といったものは全くこれまではみられていなかったということであります。むしろ本省その他からいってきた研究のテーマについて研究ができるかどうかという依頼はあったわけですけれども、その依頼をどのようなプロセスでマネジメントして依頼してきた省庁に答えを返すか。そのプロセスも研究のマネジメントとして決して一貫してなされているわけではなくて、かなり低いレベルのところでそういう研究は最初からできないと断ったケースも幾つかあるように聞いております。
 そういうわけで、ちょっと長くなりましたけれども、分離という名のもとに今いったようなスポンティニアスな研究などが行われていたので、結局そういうことをただしていくのは研究のマネジメントで研究体制をきちんとつくり上げていく。先ほどからの研究計画のときからブレーンストーミング・ワークショップをやる。これには所長、副所長だけではなくて総務も入ってもらっていますし、他の研究員も興味があれば入ってもらっております。それをこの3カ月で数十個こなしてきたということになります。
 したがって、今後の総務によるマネジメントというのは、今のような理由から研究の内容の情報が十分に総務に伝わるような仕組みにはなっていなかったと思いますので、今申し上げたような研究体制をつくり上げていけば総務がいつでも研究計画の議論をしているときに入ってこられるという形になりますので、情報の共有が一層進んでマネジメントの質が向上するのではないかなと私は期待しております。
 以上です。
○小笠原委員  今ご説明のありました点がまさにプロジェクトごとを締めるというときに総務と研究側との間のコミュニケーションが少し不足していて、どのプロジェクトにどういうコストをちゃんとすべきかとか、それがすべてなのかとか、そのテーマがそもそも終わっているのかどうかということが確認ができなかったということなのでしょうか。
○吉冨所長  そういう面もあったと理解していた方がよろしいかと思います。研究体制をきちんとしていけば、そのようなことによる予算の未消化というのはかなりなくなる可能性があるかと思います。
○小笠原委員  あと予算の未執行の部分でもう1つご指摘いただいた点と関連があるのかなと思ったのは委託研究による予算と実績との乖離、それは総務のマネジメントというよりは、研究そのもののマネジメントがそういった委託業務に関して低かったというのが原因になっているのですか。
○浜辺総務副ディレクター  それは専ら総務の方で、技術的な問題でして、例えば年度の委託契約を結んだ時期が秋以降であるとか年度の後半である場合には、それの支払いは成果物が出てきてからになりますので、16年度にずれ込むということでございます。
○小笠原委員  遅くなったということとはちょっと別問題で、予算と実績に差が出たところに委託研究の部分が多かったと思うのですが、それは結果的に一つ一つの委託されたテーマに関する研究側のマネジメントが一定の期間までに終わらなかったというようなことで低かったと解釈をした方がいいのかなと思ったのですが、いかがですか。
○浜辺総務副ディレクター  ご指摘のあったプロジェクトは経済産業省からの要請もあって、経済産業研究所の中の研究部門との連絡をとりながら、外部のシンクタンクに一部委託しているものがございます。これの開始が年度の後半になった場合には、その仕上がりも16年度にずれ込むというものがございます。
○小笠原委員  その場合は予算もそんなに大きくはとらないわけですから、それだけ乖離が出たということは、結局そういったものを含めて、その期限の管理、研究側のマネジメントが不足されていたと理解したのですけれども。
○岡松理事長  委託研究については期限を越えているのがございますけれども、今浜辺が申しましたように、年度の途中で発注したものが年度をまたいで答えが出てくる。そのときなぜ年度内に答えをもらわなかったかといわれると、それは調査事項によってそうなるわけでございます。その場合には結論が出てくるのが年度をまたいだ、したがって支払いも年度をまたいでいる、そういう性格のものでございます。
○浜辺総務副ディレクター  未執行というのは、実は契約は結んでいて、それが繰り越されているということなのです。支払いの時期が15年度中に終わらなかったということ。
○小笠原委員  もともとまたがる契約であったということで、もともと予期していたということでよろしいのですか。
○浜辺総務副ディレクター  それは年度内にこれだけの委託調査をやるということで考えていたわけですけれども、開始時期が年度の後半にずれ込んでいるものですから、それで支払い時期もおくれてということ。
○小笠原委員  それが自然発生的に起こるものではなくて、そもそもそれを開始する時期が遅くなってしまったというのは、研究そのもののマネジメントが期限管理をされていなかったということか。
○浜辺総務副ディレクター  そこは正直申し上げますと経済産業省の方からこういった政策ニーズがあるのでこういった研究ができないかというふうに持ち込まれてくるわけですけれども、それについてこっちの方でも中で相談しながら、じゃどういう対応をしようかということでやっていまして、それが年度の4月に全部そろって出てくるというものでもなくて、少しずつずれて出てきますので、そこはどうしてもそういうずれが生じる部分がございます。
○小笠原委員  そうすると、ちょっと分けたいのは、それは総務のマネジメントに関することではないですよ、少なくとも。総務側で何か事務上の失念があって未執行の部分がふえたということではないですよね。
○浜辺総務副ディレクター  ですから、未執行という事実がすべてマネジメントのミスであるというふうにお考えいただくのもちょっとどうかなと思っていまして、つまりそれは不可避的に起こる部分もあるということです。もちろんもっとマネジメントをよくすれば未執行を防げた部分もあるかもしれませんけれども、そういった不可避の要素があるということは事実です。
○宮内分科会長  お話をお伺いしておりまして私も感じたことだけ申し上げさせていただきたいのですけれども、当研究所というのは政策形成に資するどれだけの研究成果を上げるかというのが一番の目的であって、管理体制が完璧で整然と行われる官僚組織をつくり上げるのが目的ではないわけでありまして、最終目的を達成するためにエラーも出る。それをどの程度防いでいくか。それを管理体制というのであれば若干強化していくということが必要なのかもわからないなと思うわけであります。
 私なんかこうして関係している人間として正直申し上げまして、途中で所長がかわられるとたくさんのいろいろなニュースが入ってくるということ自身が大きな管理体制の問題点なのだろうと思うわけであります。そういう意味で、これまではだめであった、今後はよくなるんだということは、管理体制上それを我々はみるということであったらおかしいのであって、率直に申し上げまして最終的にこの研究所の成果がどうかということで判断するということでないと間違うのではないかなという感じがするわけでございます。すばらしい管理体制で何も生まれないというような研究所であれば必要がないということになってくるわけです。野球チームでも非常に名プレーヤーはよくエラーするんですね。ホームランバッターは三振するんですよね。そこのところをこういう行政の中でどれだけの成果を上げていくかということで、これまでのいろいろな出来事も、管理の責任の立場ですべて成果も責任もあるのだというのが一番の基本ではないかと思います。
 シェアードさんどうぞ。
○シェアード委員  私も似たような感じをもちまして、私なりに感じを述べますと、先ほど来の研究と管理との分離の話、これからいろいろな問題が出てきて、学習効果が出てきて軌道修正するのか、それとも方向転換するのか、どっちなのかちょっと判断しかねますが、私はなるべく軌道修正の方向づけでいくべきだと思います。
 研究体制と管理の2つのことを考えるときには、当研究所が目指している大きなビジョンは何なのかという文脈の中で検討すべきことである。会長は今、政策形成に寄与するという話、これが大きな目的であるとおっしゃったのですが、私の観点からいいますと、今までなかったような官庁系の研究所をつくるんだということが当研究所の一番の存在意義かなと私は感じます。いってみれば、当研究所は経済産業省系の研究所ではなくて、むしろ経済産業省がスポンサーとなってこういう立派な研究所を立ち上げているのだと。
 今までいろいろな官庁系の研究所の中でなかったものとしては恐らく2つほどあると思いますが、縦割りではなくて、経済問題、政策問題なり、いろいろな問題をそこで研究すること、あるいは政策提言、つまり経済産業省だから遠慮してほかの分野に口を出さないということではなくて非常に風通しのいいネットワーク型の研究所をつくるんだということが1つだと思います。
 恐らくはそういう意味から当初から研究者に自由度を与えてそのように意図したかなと感じます。ですから、これはまたいろいろな問題が出てくるわけですが、それを学習効果として消化しながら必要なところに必要な管理体制の強化を図りながらやることはいいと思いますが、余りそこで管理体制がひとり歩きしてしまって、せっかく物すごくいい研究成果、政策提言ができるような当研究所の存在意義そのものを殺してしまうと非常に不幸なことになりかねないと思っているわけで、それが1つ要注意です。
 もう1つは、高い学術的なレベル、あるいは国際的な視野からみても、つまり国際的な非常に高いレベルの研究をここでやっているという評判をつくり上げることが大きな目的だと思います。今までは必ずしも日本の官庁系の研究所は、中には立派な研究をやっているところもあるでしょうけれども、例えば海外の目からみたら、そこでいろいろないい研究をやっているので行きたいというようなところはそれほどなかったわけで、当研究所がこの3年間につくり上げた実績の中にはそういうものができつつあると感じるわけです。また、研究体制と管理の分離体制をどのようにするのかという問題に解決策を出す中で、せっかく今できつつあるものを台なしにすると、それが一番いけない結果である。
 この2つの観点から、少しこの問題、議論として非常にきめ細かいところに入っていくわけで、詳細なことはわかりませんが、大所高所から物をみて本末転倒にならないように研究体制の強化と管理体制の強化はやっていただきたいと思っている次第でございます。
○宮内分科会長  ご意見ございますでしょうか。
○小笠原委員  私も結論としましてはそういう意見で、むしろ成果進行基準というのは管理と研究自体が分離していたら多分成立しないような基準だと思うのです。つまり研究したテーマについての期間と資金をうまく管理サイドに流して初めてそれを計測するということですから、私はむしろ統合化して、実際に一体となって計測するからこそ短期間でもできるでしょうし、それ自体が正しい結果として開示ができるものだと思っているのです。
 予算の未執行とかの問題ももちろんあるのですけれども、私自身は4月から最近に至るまでの資料をいろいろ拝見していますと、むしろそういった部門間の隔たりがあるがゆえに非常にアウトプットが多いというか、プロジェクト数が多かったというのもあるのですが、いろいろな資料の分析とかが多くて、その辺はむしろできる限り研究の方に時間を投下すべきであって、そういった管理に関しましてはむしろコンパクトにわかりやすい形で整理をされるというようなことで本業の方にご専心いただきたいなと思っております。
○岡松理事長  いろいろ建設的なご意見をいただきましてありがとうございました。私ども、今マネジメントモニタリングに関して少し細かいことを申し上げたところから、何か管理だけを実施するようなイメージを与えたかもしれませんが、以上のような反省を踏まえてどのようにこの研究成果を上げていくかということが真のねらいでございまして、その意味で研究計画をつくるところから新所長のもとで新しく議論をし、後から介入とかいうのでなしに、その段階から総務と研究部が十分意見交換をしながら進めていくという体制を考えているわけでございまして、管理だけの組織になってしまってはいけないという部会長のご指摘、これはもう大事な点であると思っております。
 研究と管理の分離というのは、あくまでも研究においてきちっとした管理が行われるということを前提としているわけでございまして、フィロソフィーとしては理解できるのでありますけれども、その前提が崩れるとやや野放図になってまずかったなと思っております。軌道修正かというお話がございましたが、確かにそういう方向で取り組んでいくということでございます。
 それから、研究対象としてMETIがスポンサーであるけれども、より広い政策提言をMETIに限らずということでございます。これは従来から心がけている点でございますが、今回の研究テーマの設定におきましてもそれを超えた広い議論をするということでテーマ設定を入れておりますし、大学教授も含めてそれに必要な研究者との議論を進めておるところでございます。きのうも社会保障制度について議論をいたしたりしておりますが、今後とも広くやっていく、その体制は心がけておるところでございます。国際的なレベルの問題はもとより、そういうことをねらってやっていきたいと思っておりまして、現に外からの研究者のオファーも来ておりますので、そういう外の人たちも入れながら成果を上げていくようにいたしたいと思います。
 おっしゃいますとおり、もとよりねらいはいい成果を上げるということであるべきで、管理が優先ということではないわけでございまして、そこは心してやってまいりたいと思います。貴重なご意見いただきましてありがとうございました。
○吉冨所長  では、ちょっとご説明申し上げます。宮内会長がおっしゃった研究成果をきちんと出していくというのはもちろん最も大事なことであります。その過程でエラーがあるというのもまた当然のことであります。問題はそのエラーの性質です。エラーをなくすために正常化するというのが管理体制をきちんとするという意味でありまして、官僚組織化するということとは全く無縁であります。官僚組織化するということは研究の目的に介入したり研究の自由度がうんとなくなるということでしょうけれども、そういうことは冒頭に申し上げたように全くございません。それは非常に強く申し上げたいと思います。
 それから、横断的だというのはまさにそのとおりなのですけれども、では横断的なら何でもいいのかという非常に大きな問題があります。78のプロジェクト、余りにも多いためにどうまとめていくかという議論は、私がここで評価委員をさせていただいたときに議論したことでありますし、私も評価シートに書き込みました。こんなに多いのを議論していくことは無理である。この会が終わった後に宮内会長に「これはミッション・インポッシブルだね」といったら、まさに宮内会長は「そうだね」とおっしゃったわけです。それをまとめていくためには何らかの形でクラスターのようなものにしていったらいいのではないかという議論が途中から出てきたわけです。
 そのクラスターというのは、個々のプロジェクトをうまく束ねるとシンセサイズできて一本のものにシステマティックにまとめ上げることができると私は理解していたのですけれども、先ほど申し上げたスポンティニアスに出発していた78のプロジェクトを後からクラスターという形でまとめているために、幾ら個々のプロジェクトをまとめてもシンセサイズされたペーパーにはなっていかなったということであります。
 したがって、風通しはよい、横断的な研究というのは言葉としては非常にわかるのですけれども、一貫した研究のテーマをもって、その中で省庁を越えた横断、例えば今ですと年金の問題を介護も含め医療も含めて財政に対する影響がどうなるかというのをシステマティックにみるという意味の横断的な対応というのはこれまでこちらでもやってきていなかったし、またやるべきことだと思いますけれども、そういった真の意味の横断的なこと。それから、この10年間の日本の経済の停滞の総決算をしたいと思っているのですけれども、デフレの出口というのは他のデフレの時期、アメリカの大恐慌に比べてどう違うのかということもここでは全くやられておりません。そういうことはまた非常に要請が強いわけですけれども、そういうのはスポッと抜けているわけで、私としてはそれを織り込まざるを得ない。そうすると、総決算の中にはこれまでの構造改革の総決算も当然入ってくるわけですけれども、その構造改革を総決算するための理論的なフレームワークやエンピリカルなことをやっていったらいいかというものが入ってまいります。
 それから、今のようにアメリカの財政赤字が大きくなったり対外赤字が大きくなって、その裏側でアジアの黒字があるというのもまた非常に大きなニューグローバル・インバランス。アジアの経済統合というのが一方で進んでいる。そういう新しいインバランスの調整のときにアジアの統合はどういう影響を受けるのか、統合が進みやすいようにするための調整のあり方って何なのかというのは非常に大きな、また横断的な問題でありますけれども、こういう問題がこれまでの研究の中ではすっぽり落ちております。
 ということで、何でもといいながらも何でもはカバーできないわけですので、今日本で直面している中長期的に重要な問題を絞り上げて、あるいは各省庁とか民間とかその他の人とコンタクトをして掘り下げて、あるいは彫り上げて、それを先ほどのような研究計画の中に絞り込んでいくという作業を今しているということであります。
 もう1つ、風通しのいいというのも、決して風通しがよくないということがわかりました。各人がプロジェクトを個々にもっておるために、タコつぼ型の研究生活をしているということが私はわかりました。これは先ほどの西岡さんのご質問のように、他の研究所ではどうですかというと、もっと風通しがよかったわけであります。したがって、表面的にみて、私も委員をしていてそうだと思ってみたのですけれども、実際に中をみてみるとそういう状況だったということで、今さらに風通しをよくするためにいろいろやっているところであります。それとこういうオープンなワークショップを繰り返していけば、いろいろな人が入ってきて真のシナジー効果が出てくると思います。今までのところはシナジー効果はほとんどございませんでした。
 国際的視野は当然でありまして、ファカルティーフェローが30名近く依然としていらっしゃいますので、そういう方々は日本の学者として国際的な視野をもっていらっしゃるし、常勤のフェローの方はそういう人と一緒になって国際的な水準まで上げていく努力をするような人材を相当集めております。
 ただし、先ほど問題になりました人材の採用についても必ずしも満足するものではありません。テーマや素養なども含め採用の過程が全く横断的で何でもやっていいということであると、人事の面でも問題が起きるということを痛感しております。
 最後ですけれども、これは官僚組織に戻るかというと、全く官僚は関係なくて、普通の正常化をやって世界の最先端の研究所をつくっていきたいということに尽きると思います。私はそれは確信をもって申し上げたいと思います。
○宮内分科会長  時間が競って参りましたので、一番肝心なところをこれからやるということで、それこそインポッシブルかなという感じもするけれども(笑声)、時間的にえらいことになってきまして。
 これからそういうことで内容につきまして審議をしたいと思いますので、これは委員のみで審議ということでございますので、恐れ入りますが、よろしくお願いいたします。
     (経済産業研究所退席)
○宮内分科会長  時間的に何時までおられますでしょうか。半でだめ?
○小笠原委員  大丈夫です。
○シェアード委員  大丈夫です。
○西岡委員  私はいいです。
○宮内分科会長  何時でも?
○西岡委員  12時でも1時でも。
○宮内分科会長  私はどうしても45分には出させていただかないといけないのですけれども、それまではよろしゅうございますか。
 それでは、いろいろなお話も出ましたけれども、余りいい雰囲気はどうかなという疑問もあるのですが、それはともかくといたしまして、お手元の資料に基づきまして、6項目のうち初めの3つが最重要、特に一番初めのところが最重要というようなことかと思いますが。
 2-2の1ページをごらんいただきますとおり、これはかなり評価がばらついているとみてもいいのかなと思うのでございますけれども、ご自身でご評価されて、他の方の見方の批判もご自由にということも含めてご意見がございましたら。
○シェアード委員  ちょっとプロセスに関する質問があるのですが、資料2-1と資料2-2の2つの間の関連はどのようになるのか。つまり2-1の方は評価表になるわけですが、2-2の方は我々が地道にやったインプットですね。2-1が結果として成立すると、いってみれば2-2が内部資料として消えていくというとちょっと大げさですけれども、どのようになるのか。評価のプロセスを評価したときに、なるほど2-1は2-2の資料の方から浮かんできた要約みたいなものだよというふうに自動的にわかるのでしょうか。
○佐味企画室長  そういう形で記録として残るわけです。
○シェアード委員  ああ、そうですか。その方が望ましいと思います。
○佐味企画室長  あくまでそれを総括して2-1はつくられているわけでございますので。
○小滝企画主任  2-2も残ります。2-1が結論だということです。
○宮内分科会長  特に1番のサービスの質の点で私が気がつきましたのは8ページの出版物の評価、これが非常にばらついている。
○シェアード委員  私はCという厳しい評価を下したのですが、つまりそうせざるを得ないというようなことだったのです。つまり私は余り感情的に評価したくないのが趣旨であるのです。つまりゲラの段階が2~3冊あるという話になっているわけですが、それを考慮に入れると多分Aぐらいになると思いますが、そういう情報が評価情報として与えられなかったという制約の中であえてCにさせていただいたのです。
○宮内分科会長  あとは9ページ、10ページ、これもAAからBまで、かなり大きく乖離がございます。あとは私のみるところそう大きな差はないと思います。
 実は猛烈に機械的に全部イコールの重要性だということで全員のを平均してみたのです。そういたしますと、サービスの質の1は3.89という点が出たわけなのです。これは全然ウエートをつけておりません。ですから、いうならばAマイナスということになるのですが、単純平均。しかし、こんなもの単純平均していいわけはございませんので、ちょっとそういう点も頭へ入れていただきまして、そのあたりが少し違っているということでございます。
○小滝企画主任  この項目レベルではマイナスとかプラスもありでございますので。
○宮内分科会長  そうですね。
○小滝企画主任  一番最後の総合評価だけはプラスとかマイナスは入らないのですが。
○佐味企画室長  1から6までは……。
○小滝企画主任  Aプラスとかはありでございます。
○宮内分科会長  ついでに申し上げますと、2番の業務の効率化も皆さんの単純平均させていただきますと3.53でございます。ですから、これはAとBとの間ということでございましょうね。予算のところは3.57ということで、やはりちょうど真ん中という数字が出ております。
 私がみまして評価の非常に違っているところだけまず指摘させていただきたいと思います。20ページをごらんいただきたいと思います。②番の任期満了後の転籍のところが非常に低くて、B、Cというところまで行っている。それから、22ページのところ、これはかなり……。25ページの競争的資金の獲得、ここもかなり……。それから、出版物、シンポジウムにおける諸収入、このあたりがちょっと違っている。26ページの(4)番、ここもA、B、Cまで入って、意見がかなり違うところがございます。私から感じましたのは、そのあたりが少し皆様方の意見が違ってるのかなということでございます。
 問題はこのウエートづけだと思うのです。もし皆様方の採点いただいたものを特に変更する必要がないというお考えがあったとしますと、まず1の問題につきまして非常にたくさんの課題がございまして、これをどうウエートづけるか。2番も3番もウエートづけによりまして平均したのではいけないということになるわけなのですけれども、各項目のうちで特にこれを重視して考えるべきだというようなお考えがございましたら、それを勘案してもう一度平均点みたいなものをつくり上げるということはできるわけなのです。
 仮置きでございますが、例えば1番のサービスの質、ここの採点表をずっと拝見しておりますと、非常に低い評価をいただいているのが1の(2)の②なのです。1の(4)の②、この2つだけがいうならBです。あとはほとんどAに近いということでございます。Aを大きく凌駕しているところもかなりございますので、かなりウエートをつけたとしても、平均して悪いところを考えてもAを上回るところがございますので、サービスの質という意味ではAマイナスかなという感じが非常に多いのでございます。一番肝心な業務はよくやったということかなという点数でございますけれども、これは仮置きでございます。
 2番の業務の効率化につきましては、先ほどいいましたように平均が3.5 でAとBの間になるのですか。AマイナスかBプラスか知りませんけれども。ですから、先ほど申し上げましたけれども、例えば2の(2)の②というのが非常に低いんですね。
○佐味企画室長  任期満了後ですね。
○宮内分科会長  はい、任期満了後。これは非常に評価が低うございます。そういう点を勘案しますとAマイナスかBプラスか、どちらかなという平均点になろうかと思います。
 それから、仮置きですけれども、3番の予算のところにつきましてはかなり空欄の方がおられまして、そういう意味では委員の数の少ないところで平均でございます。これも先ほどいいましたように、業務効率化のように非常に低い採点をしたところはありません。かなり平均的に皆さんつけておられて、特に3の(1)の②というところは非常に高い評価をいただいております。ここのところはいうなれば4.8 ですから物すごく高い点がついております。あとはそう高い点はついておりませんで、平均して3.57ですから、AマイナスかBプラス、どう表現するかなというようなところが仮置きとしては……。
○佐味企画室長  さっき分科会長がおっしゃいました25ページの競争的資金のところがかなり割れていますね。その次の本来得られる収入機会。
○宮内分科会長  ここのところは余り強調してこなかったところなのでしょうけれども、やはりもう少し何かできたのではないかという思いがかなり強いのではないかと思いますね。
○小滝企画主任  ここの点は本日ご欠席の藤垣委員もご指摘されていましたが、初めの目標や基準の立て方が余りもらわなくていいという感じに設定していて、それに照らせばよくやっているということかもしれないけれども、もっともらってもいいんじゃないか、あるいは公的資金にしろ、もっと自分でお金を稼ぐべきじゃないかというふうにだんだん世の中の独法に対する見方が変わってきていて、そういうことを加味すると評価は低くなる。ですから、そこの整理でございます。
○佐味企画室長  恐らく15年度の評価の問題と今後の話を分けて考えれば……。
○宮内分科会長  ちょっと厳し過ぎますかね。
○佐味企画室長  ええ。ちょっとその辺入っているような感じも印象としてはいたします。
○小滝企画主任  その上で基準自体を今後将来に向けてもっと考え方を変えていくべきであろうということをご指摘いただくのもよろしいかもしれません。
○シェアード委員  20ページの任期満了後の転籍のことなのですが、7人の中で1人だけ、これを額面どおりにとらえるとC以外はないと思います。ただ、根拠としては7人のうち1人が私立大学教授として任用されたという以外の情報が与えられていないのです。まるで大学に就職しないと処遇の向上には値しないといわんばかりのことですが、ほかの6人がどのようなところについたのかという補足情報があれば助かります。
○小滝企画主任  ここも初めての独法ということで、この評価基準の書き方が多少不備だったのかもしれません。この②は転籍して大学の先生になることがいいことだという書き方をしていて、では大学の先生でなければいけないのかということでございます。実は例えば野村證券にお戻りになったとか、そうしたケースはここに入っていないわけです。あくまで転職して新しい大学のジョブを得たというのはお1人でございますが、シンクタンクに行かれた方、あと出向元の野村證券の方に……。
○シェアード委員  それは分母に入っている?
○小滝企画主任  分母に入っていて分子に入っていないのです。ですから、そうしたものが低くみせているという部分がございます。
○宮内分科会長  転籍した方に、当研究所にいて非常にキャリアアップになったし自分自身も非常に進歩したとか、あるいはむだな時間だったとか、そのようなアンケートみたいなものがあれば割方おもしろいんでしょうけれども。
○小滝企画主任  少なくともRIETI研究者というのはすばらしい経歴の輝きにはなっていると思いますので、いわゆるステップアップとしても非常に有効であるとは思います。
 次の博士も、初めに役人が手伝ったりして書いた部分があったので舌足らずなところがあったのではないかと思うのです。例えば在籍中に博士をとったらカウントされなかったり、やめて博士をとるとプラスカウントになっているのですけれども、実は在職中にとったりされる方は毎年1人2人いるわけで、何でこういう書き方をしたのか本当に申しわけなく思っております。ことしもたしか2人ぐらい在籍中で博士号をとられているはずです。
○宮内分科会長  これどうしましょう。私は次の会合があったりして時間的にどうにもならないのですが、皆さんお時間がございましたらお任せするということで。
○佐味企画室長  今後の流れでいいますと、ご案内のとおり7月30日に親委員会にご出席いただいてご報告いただく。
○宮内分科会長  いうならばそれまでに決めればいいということでもあるわけですね。
○佐味企画室長  デッドラインがそこだということではあります。
○宮内分科会長  しかし、また大変ですね、集まって。
○佐味企画室長  皆さんのお時間が合うかどうかということでございます。できましたらむしろ総合評価のところをご議論できて、あとの項目のつけ方は残った先生方にお願いし、こんな議論でしたということを私たち事務局から後で御報告させていただくということでいかがでしょうか。
○宮内分科会長  短期借入金、私はつけたのだけれども、ないもの、実は点はつけられないはずなんですね。
○佐味企画室長  そうですね。
○宮内分科会長  剰余金の使途もつけられないはずでございますから、私と藤垣さん、西岡さんもおつけになったのだけれども、後で考えればこれは非常に変な話だから。
○佐味企画室長  これは結構でございます。
○宮内分科会長  だから外すと。それから、主務省令の事項は皆様方A以上の点を全部つけておられますので、これはAといたしまして、ものすごい仮置きで、サービスの質はAマイナス、業務の効率化はA~Bと。Aマイナス・Bプラスといいますか、AとBの間。予算のところも同じくAマイナス・Bプラス、ちょうど真ん中と。主務省令事項はAである。そういう中で総合評価としてどうつけるかということでございます。
 それでは、お1人ずつ聞かせていただくということで、小笠原さんいかがでございますか。小笠原さんはAをつけていただいております。
○小笠原委員  そうですね。総合的なウエートづけでいいますと、1番目のサービスの質を第一に考えるという点でいいますと1番目の論点が僕は一番大きいと思っていまして、そのときに少し今回攪乱要因になったのが自己評価として外部レフェリーからの評価がかなりからい点数がついていたので、先ほどの分科会長さんの単純平均というか、そこのところも下げた部分はあるかと思うのですが、私自身、アウトプットの数値は本当に水準として高いですし、クラスターの設置に対するアウトプットについても、未執行分もありますが、文献とかを拝見していまして、私の学術的な水準からすると高いかなというような点もありますので、私はそこに重点を置いた限りは総合評価はAではないかなと考えております。
○宮内分科会長  シェアードさん。
○シェアード委員  私も同感です。一応Aをつけました。この3年間、当研究所から何が出てきたのかと、数量的にみても評判の立ち上がり、やはりインパクトが各方面にあらわれていることから来るわけで、3年区切ったところでAをつけないとちょっとかわいそうかなという感じを受けたのです。ただ、ほかの委員のをみるとBもついているわけで、調整の中でAマイナスというような話があればそれに同感できます。
○宮内分科会長  総合評価はプラス・マイナスはないのです。AかBかといえば……。
○シェアード委員  AかBという選択なら、私もAの評価に値すると確信しております。
○西岡委員  僕も結論は総合評価はAです。先ほどの宮内さんの仮置きでいうと、1番は私はAマイナスではなくてAだと思います。あとの剰余金云々かんぬん、これは余り重要ではないと思う。私個人的には1番、2番、3番のあたりと総合評価だと思います。結局問題は、プロジェクトの管理みたいなものがうまく行われていなくてお金も余したし、そういうところでお金の方からみていくとかなり粗雑というのか、もっとひどくいえば乱暴な研究所だなという感じの印象も与えかねない。だけれども、出されている論文なり、いろいろなコメントなり、いわゆる業績ということについては、私は高い評価を与えてもいい。それに対して、人間の体でいうと上半身と下半身の部分、我々は下半身を余りみていなかった。それに対する情報がかなりエンバラシングというのか、ろうばいさせる、正直ベースでそういう感じをもっています。
 ただ、ここの場でその部分をどういう最終的な総合評価に盛り込むか、あるいはウエートづけをするかというのはよくわからないのですけれども、私は業績といいますか、出ている論文の質とかなんとかということを前提に考えて、それにウエートを置いて僕はAと考えるということです。
○宮内分科会長  私はBと書きましたけれども、非常にネガティブな点もちょっと勘案し過ぎたと思います。成果だけみると、おっしゃるとおりAということで私は何ら異存はございませんので、総合評価はAということにさせていただきます。
○西岡委員  指摘された問題のところは注記か何か、コメントがきっちり出るようにしてもらいたいと思うのです。
○小滝企画主任  分科会長とご相談させていただきます。
○宮内分科会長  あとどうしましょう。私、出ないといけない。
○佐味企画室長  総合評価Aというところは確定しまして、今いただいた仮置きの中で調整させていただいて、それをまた私が後でこのようになりましたとご報告をする、やや持ち回り的に補正させていただくということで。
○宮内分科会長  あとはマイナスをつけるかどうかという話で、皆様方と少し調整させていただきます。
○佐味企画室長  恐れ入ります。
 あと事務的連絡事項は既にお配りしたとおりでございますけれども、簡単に一言だけ申せば、一番最後に資料3がありますけれども、こちらについてはむしろ今後中期計画期間の評価をやや前倒しに進めるという話が政府と与党の中でございますというご報告でございまして、場合によってはこれに伴いまして分科会の先生方にもやや頻繁にお集まりいただくことをお願いしたいことがあり得るということでございます。これを先にちょっと申し上げておきます。
 研究所に伝える部分というのがありますけれども、お時間が切れておりますので、ここはまだ確定もしていない部分があるわけですから、この後先生方のご意見を伺ってこんな様子でしたと各項目のところを決めてご報告をして、その上で伝達をするというような流れにさせていただきます。
○宮内分科会長  それはお任せしてよろしゅうございますか。まことに申しわけございません。何分よろしくお願いいたします。
○佐味企画室長  お忙しいのに申しわけありません。
 1、2、3の項目について仮置きで幅をお示しになられたわけですけれども、この後の議論、ちょうだいしたニュアンスを会長の方にまたお伝えして、違和感ないねということであればそれで決めるというふうにさせていただければと思うのですけれども、よろしゅうございますでしょうか。
 総合評価Aというところはパフォーマンスでみればそうだというお話を今いただいて、皆さんそこがあったということを考えると、1、2、3があって総合評価ということになるので、西岡委員がおっしゃったように、1のところにマイナスがついたままで、あとがAマイナスBのBプラスの間ですから、これで総合評価Aというのも機械的にみたときにやや違和感が出ると思います。むしろ最後にお話しいただいたような形でお三方の考えはやはり1番はAという雰囲気でございましたよという形でご報告をさせていただこうと思いますが、それでよろしゅうございますでしょうか。
○シェアード委員  6人の中でAが4人で、あとはBとAA、この2つがいってみれば相殺するわけで、あとは平均的にはAというのが何となく論理的な線だと思います。
○佐味企画室長  ニュアンスのことをお聞きしますけれども、2番と3番については、今とりあえずAマイナスとBプラスというのをマンデートして分科会長が残されていったわけですけれども。
○小笠原委員  ちなみに昨年は?
○事務局  昨年も業務の運営の効率化はBプラスでございました。
○小滝企画主任  3番が。
○事務局  3番もBプラスでございます。
○佐味企画室長  ということでございました、昨年につきましては。
○西岡委員  3番は僕はBプラスかBぐらいだと思います。
○佐味企画室長  そうですね。予算の3億の話が何度も出ていますので、これをAマイナスというのはちょっと違和感があるんですよね。
○西岡委員  それはちょっとしんどいと思います。
○佐味企画室長  ではBプラスまでという感じで、分科会長もこれはAマイナスとおっしゃる点はごもっともだと思います。
 2番の方は、先ほどの転籍の話等々、やや見方が難しいものを含んだ状態でありますけれども。
○西岡委員  私はAにします、個人的にはね。
○佐味企画室長  Aぐらい。
○西岡委員  ええ、2番はね。
○佐味企画室長  シェアード先生は?
○シェアード委員  そうですね。Aだと思います。
○佐味企画室長  分科会長はAマイナスないしBプラスとおっしゃっていましたが、皆さんはAというお考えも強かったのでと。場合によっては、分科会長がしかしこれはAマイナスだなといわれたらAマイナスになるかもしれないというぐらいの形でよろしゅうございますでしょうか。
○小笠原委員  少なくともBプラスではない。
○佐味企画室長  はい、よくわかりました。
 そうしましたら、そもそも私どものきょうの時間設定がかなり難しくて、ある意味お時間が下がってしまいましたけれども、今いただきました各論を改めて分科会長の方にお伝えして確定をさせて7月末に分科会長から親委員会に報告をしていただくということにさせていただきたいと思います。
 また、その評価にあわせて、これは実は会長ご自身のせりふとしてご説明するはずの予定でしたけれども、かわって申せば、つける成果にあわせて「理由・背景」の整理の仕方なり表現ぶりについて若干分科会長もきょうの雰囲気を反映したものにしたいということを事前におっしゃっておりましたので、そのあたりの体裁の直し等は分科会長にご一任いただくという形で分科会長に最終的にチェックをして決めていただくというふうにさせていただきたいと存じます。
 それでは、やや変則的に最後は処理に応じていただきましたけれども、これで本日審議すべき中身はすべて終了でございます。全体の流れの中で、本来であればきょう結論が全部出て研究所に入ってもらって伝えるというプロセスがこの分科会があったはずなのですけれども、そこのところはきょうはご了承を得てからということにさせていただきたいと思います。
 本日は、朝早くから長時間どうもありがとうございました。

                                 ――了――

 

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最終更新日:2004.10.04
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