経済産業省
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審議会・研究会

独立行政法人評価委員会通商・貿易分科会
日本貿易保険部会(第4回) 議事録

1.日時 平成16年5月13日(木) 10:00~12:00

2.場所 経済産業省本館17階 西1 第3特別会議室

3.出席者
委員:岩村部会長、岡本委員、佐野委員、辻山委員、伴委員
独立行政法人日本貿易保険:今野理事長、波多野理事、北爪理事、三宅監事 板東総務部長、大野債権業務部長、近藤営業第1部長、長島審査部長
事務局:市川貿易保険課長他

4.議題     

(1)平成15年度の業務実績及びマネジメントについて
(2)中期目標期間評価(平成13年度~平成15年度の暫定期間)の業務実績について
(3)平成16年度の年度計画について
(4)その他



○市川貿易保険課長  おはようございます。それでは、これより独立行政法人評価委員会日本貿易保険部会を開催させていただきます。
 本日は木村委員がご欠席とご連絡いただいております。それから、伴委員は出席とお伺いしておりますが、多少遅れているようでございます。
 本日は委員の皆様におかれましては、お忙しいところ、ご参集いただきまして、どうもありがとうございます。
 まず、資料の確認でございますが、資料一覧お配りしてございますけれども、資料1―1から資料3、それから参考資料がお手元にあることをご確認いただければと存じます。不足がございましたら、お知らせいただければと思います。
 なお、前回の部会でも申し上げましたが、本年度は委員の皆様方に、1つは昨年度の評価、それからもう1つは中期目標期間の予備的評価、さらに独立行政法人日本貿易保険の主要な事務及び事業に関する見解につきまして、それぞれコメントをいただくということになっておりますので、このことを踏まえまして、また後ほど申し上げますが、6月下旬に部会を予定しておりますので、よろしくお願いしたいと考えております。
 それでは、議事に入りたいと存じますが、ここからの議事進行につきましては岩村部会長にお願いしたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
○岩村部会長  それでは、議事を進めたいと思います。よろしくお願いします。
 本日の部会では、NEXIから平成15年度の業務実績、それからマネジメントの取り組み状況及び中期目標期間、平成13年度から15年度の暫定期間の業務実績――16年度が最終になりますので、15年度までで締めるという意味で暫定と申し上げました――等を説明いただきますが、本日の説明及び今回の資料を踏まえて、委員の皆様方には年度評価と、それから、今回やることになります中期目標期間予備的評価について、評価が可能な部分について5月26日までに、結構近いですけれども、仮評価をしていただきたいと考えております。
 それで、次回、6月下旬に開催を予定しております部会では、各委員の仮評価を踏まえて部会案を作成する。そして、それを事前に委員の皆様にお配りして議論させていただいた上で部会としての案をとりまとめたいと。こういう手順を考えておりますので、よろしくお願いいたします。
 なお、本日の資料での仮評価を行うに当たりまして確認したい点、それから追加で必要な資料など、お気づきの点がおありの場合には、5月19日ごろまでに事務局・貿易保険課の方に、これは私にいただくべきなのですが、例によってというのでもないのですけれども、私がうかつをするといけませんので、事務局・貿易保険課の方にご連絡いただくようにお願いいたします。
 それから、各委員による仮評価につきましては昨年度と同じ扱いですが、評価委員会委員の間での意見交換ということで、事務局・貿易保険課より委員にのみ配付することにいたします。したがいまして、申しわけありませんが、今回の仮評価については、NEXIさんにもおみせできませんし、対外的にも公表する対象といたしません。
 本日の議題は、大きく2つございます。1つは平成15年度の実績に関する部分、それから中期目標期間。16年度の計画ということなので、まず実績に関する議題について、NEXIからご説明をお願いしたいと思います。
○板東総務部長  恐縮なのですが、マネジメントも含めてまとめてということでよろしゅうございますか。
○岩村部会長  お願いいたします。
○板東総務部長  それでは、ご説明の内容につきましては、議題にございます平成15年度の業務実績及びマネジメントについてということと、それから中期目標期間、平成13年度から平成15年度の暫定期間の業務実績についてという2つをまとめてご説明申し上げます。
 ちょっと資料が入り組んでおりますが、まず使います資料はお手元の資料1―2というところでございます。たしか本体の方にとじ込んであるかと思いますが、「日本貿易保険のマネジメント」と書いてある資料でございます。横の表でございます。後ほど業務の中身もご説明いたしますので、ご説明の重複を避けながら、簡潔にご説明したいと思います。
 マネジメントの方でありますが、「評価項目」の中の「戦略の策定と展開」とございます。その (1)各事務・事業の国との役割分担ということでありますが、この概要のところに具体的に書いてございます。これは委員各位、もう既にご存じの内容ではないかと思いますので、個々では細かい説明は省略させていただきますが、このような業務分担。国とNEXIというのはこういう業務分担になっているわけでございます。
 それから、このページの一番下にありますⅱでありますが、各事務・事業ごとに参照すべき政府全体の決定事項は何か。年度計画策定の際にどのように反映しているかということでありますが、この概要に書いてございますように、いろいろな対外政策にかかわる決定があるわけですが、これは経済産業省ともいろいろ情報交換しながら、それを前提として進めているわけでございます。1つ具体例をいえば、2001年のOECD輸出信用作業部会で環境共通アプローチという決定があったわけでありますが、それを踏まえまして、2002年度計画からこういった取り組みを保持してございます。
 それから、次のページでございますが、戦略を策定するプロセスにおいて、国との役割分担、あるいは経済産業政策との整合性をどのように図っているかということでありますけれども、重要な意思決定におきましては、経済産業省の政策との連携が図れますように、定期的にいろいろな連絡会議を開いたりしております。形式的な会合だけではなくて、随時連絡調整を行っておりまして、ここの例に加えてございますが、日・ASEAN会合で新たなアジアボンド・スキームといったものを創設したのも1つの例でございます。
 それから (2)にあります政策目標達成のプロセスでありますが、これも余り詳細にご説明する必要はないかと思いますが、ⅰにありますような事務・事業のプロセスの管理であります。これは概要の2行目に書いてございますが、私ども目標管理制度を導入して、いわば中期計画、年度計画が適切に目標管理に反映されるように運用してございます。
 ⅱにありますような事務・事業プロセスの進捗の管理でありますが、目標管理制度による管理は当然でございますが、さらに事務的に申しますと、案件相談管理システムでありますとか、進捗状況管理フォーマット、こういったさまざまな手法を用いまして、引き受け、審査の進捗状況の管理を徹底してございます。
 ⅲに予算配分でありますが、各年度ごとに予算を策定いたしまして、私どもとしては、すべての支出について要否の検討を加えて、適正な配分となるようやってございます。現実には、ご案内のとおり、業務費率という形で中期計画に定められておりまして、目標数値18%ということで、費用についてのコントロールもやってございます。
 ⅳの関係機関との連携ということでありますが、経済産業省は申しましたが、あと国際協力銀行でありますとか外務省、その他いろいろな関係機関がございまして、随時連絡調整を行っておりますし、霞が関以外にも貿易保険機構という財団法人でありますとか、日本機械輸出組合、お客様でございますが、さまざまな団体、機関との連絡は定期的に、あるいは密接に連絡ができるような体制になってございます。また、外国系金融機関、あるいは国内金融機関との間でも定期的に懇談会を開く。まさに我々の顧客でございますので、極力密接な連絡がとれるように努めております。
 次のページですが、個人と組織の能力向上ということで、さまざまな人材採用、配置について、いろいろ評価項目がございます。これはお読みになればおわかりになると思いますし、また後ほどご説明するものとダブりますので、個々は省略させていただきます。
 次のページをごらんください。 (4)幹部のリーダーシップの機能状況ということでございます。ⅰ、役員が組織の基本理念をどのように示して、組織内外の関係者とどのようなコミュニケーションをとっているかということでありますが、組織内では毎週定期的に職員を交えた連絡会議、あるいは意思決定の場を設けてございまして、 150人程度という非常に小さな組織でございますので、役職員との意思疎通、理念の共有は、チャンスは非常に多いと考えてございます。また、管理職研修とか新人研修といった場でも、役員が積極的に参加して、いろいろな考え方について意見交換をやっております。
 組織外では、先ほど申しましたようないろいろな関係機関、あるいはお客様の場所に積極的に出向いていくように極力努力しておりまして、我々保険制度の普及に努めているつもりでございます。
 以下、役員の達成度の確認意識、あるいはリスク把握につきましては、ここに記載しているとおりでございます。
 それから (5)施策ターゲットの把握でありますが、私どもからいうと、これはお客様との関係でございまして、ターゲットというお客様なのでありますが、これにつきましては、これからまた後ほど中期目標の評価のところで、各論について縷々ご説明申し上げますので、特にここでのご説明は後回しにさせていただきたいと思います。お読みいただければ、ほぼおわかりいただけるのではないかと思います。
 次のページ、 (6)ナレッジマネジメントでありますが、ⅰ、主な共有すべき情報・データ及びその共有範囲はどういうものであって、それをどのような方法で実施しているかということでございます。職員全体で共有すべき情報・データ、実はNEXIライブラリイというものを構築しておりまして、2002年度から運用を開始しております。これはここに書いてありますように、我々の組織、オペレーションにつきまして、さまざまな事例集を分析したデータベースがございます。すべての職員がこれにアプローチできるようになっておりまして、もともと使い方も重要でございますので、NEXIライブラリイの使い方ということで研修などもやりまして、職員への利用の徹底を図っております。
 また、査定データベースといいますか、後ほど出てまいりますが、査定回収業務で必要なデータベースについても、別途構築をしております。そういったことで比較的メンテナンスをやりながら、情報については極力データベース化して、職員が共有できるようにするような努力をしてございます。
 次のページにまいります。ⅲとして、業務を執行するプロセスにおいて、現場の着想で成功、または失敗したことの経験をどのようにフィードバックしているかということでございますが、実はかつてご説明申し上げたかもしれませんが、2003年度末にはいろいろな観点からの私どもの経営課題をテーマにプロジェクトチームを立ち上げまして、例えば、過去の保険事故事例についての研究も行っております。私どもにとっては、いわば失敗の研究なのでございますが、これをただ担当の職員だけではなくて、引き受け、審査、そういった職員との共有を図るということで、職員向け研修も具体的な事例に基づいて研究を行っております。
 もちろんこれは必ずしも失敗例だけではないわけでありまして、成功例もあるわけで、こういったものも含めて、実は月平均1回、2時間程度でございますが、重要な大きな案件について担当した人間が職員に説明するということで、勤務時間外でございますが、非常に多数の職員が自発的に参加して、このような体制を組んでございます。
 次に (7)資源配分の状況でございますが、これはここに書いてあるとおりでございます。今回、2004年4月1日から組織を多少変更しておりますので、簡単にコメントを申し上げます。
 お手元に私どもの方からご用意いたしました資料があるのではないかと思いますが、その中にこういう私どもの組織のチャートがございます。これは2004年4月1日からの私どもの組織図でございます。大きく変わりましたところ、2点、ご説明申し上げます。
 1つは、部が1部ふえました。それは左から2番目にあります債権業務部ということでございまして、要は、事故が起こりますと査定しますが、査定、それから回収、こういったものを一元化するというものでございます。いわば業務の流れとして、査定、回収といったものを円滑に進めるということから、従来、営業一部、あるいは総務部にばらばらになっておりましたものを一本化することにいたしました。例えば、ここで先ほど申し上げましたようないろいろな事例を引き受けの段階で我々が得た教訓をそれに反映していくとか、いろいろな企画的な業務もあるわけでございまして、こういったものを1つの塊としてそろえるために債権業務部というものを新設いたしました。
 それから、もう1つでございますが、営業一部の再編を行っております。非常に大きな変更点は、グループの名前で3つ目に書いてございますが、市場開拓グループというグループでございます。これも昨年来からいろいろな研究を重ねてまいりまして、我々の既存のお客様をさらにこういったいろいろなところに貿易保険のニーズがあるのではないかという考え方から、いわば待ちの営業といいますか、座ってお客様がおいでになるのを待つだけではなくて、こちらからも積極的に貿易保険制度の趣旨、あるいは商品について、お客さんに働きかけてご利用いただこうということで、具体的なグループを立ち上げまして、それなりの人員を配置いたしまして進めることにいたしました。
 営業一部自体は細かい説明は省略いたしますが、そういう観点からいろいろな業務の内容、進め方、人員体制も再編成したわけでございます。
 以上2点が主として、今回、4月1日以降の私どもの組織の大きな変更点でございます。
 以上でマネジメントについてご説明を終わらせていただきたいと思います。
 次は、15年度の業務と予備的なこの3年間の期間の評価ということでございますか、技術的には15年度とこの3年というのはダブりますので、ご説明は、その3年間をあわせながら、15年度も適宜リバース?するという形で申し上げたいと思います。
 使います資料は、ここにたくさん資料が用意されているのでございますが、もう既に幾つかご説明申し上げた部分もございますので、ダブりを避けたいと思いまして、中心になってご説明申し上げますのは、私どもの方でご用意した中で「発足後3年間のNEXI」というカラー刷りの資料がお手元にあると思いますが、これをもとにご説明しまして、あわせて「日本貿易保険の発足後3年間の中期計画実施実績」という紙がございますが、これを適宜リバースする形でご説明申し上げたいと思います。
 それでは、この「発足後3年間のNEXI」というカラー刷りに基づきまして、ご説明申し上げます。
 1ページ目は私どもの経営理念、経営方針、あるいはお客様への約束が書かれてございます。詳細な説明は省略させていただきます。
 2ページ目からでございますが、まず運営状況につきまして概括をご説明申し上げます。3年間の運営状況でございます。その中の2ページの下の欄にあります保険料収入でございます。期間を通じて、比較的安定的なリスクの引き受けを実現できたのではないかと思っておりまして、中期目標は2000年度水準の保険料収入確保ということでございます。みていただきますと、安定的と申しましたが、2002年度はかなり目標すり切れのところまで落ちてございますが、2003年度は 435億円ということで、目標 329億円に対して、かなり大きな上乗せをすることができました。背景は、中長期の大型案件が多かったということがこれに寄与してございます。もとよりこれは毎年かなり変動するものでございますが、こういうことで一応目標を達成したものではないかと考えてございます。
 次に3ページ目にまいります。保険料という形での収入に対して、我々の支出の最大の項目であります保険金支払いはどうであったかというのが (2)でございます。このように、実は2001年度、2002年度はかなり大きな支払いがございましたが、2003年度は比較的支払い金額は小さくなりました。これは2001年度、2002年度、逆に大型の支払い案件があったということがその背景になっているわけでございますが、一方で、このうち信用事故の査定期間。この中期目標に信用事故査定期間を 150日以下に圧縮すると書いてございますが、査定期間、92、113、66ということで、毎年度、一応 150日以下というのは達成してございます。
2002年度から2003年度、急速に減ってございますのは、過去、何度かご説明したのではないかと思いますが、経済省時代からの引き継ぎましたパラオ向けの案件に 1,000日以上を超えるものがございまして、これは事務的な経過といいますよりは、お客様と相手国政府との交渉が一部停滞していたということが背景にあったわけですが、これは私どもの職員を派遣いたしまして、この問題は円満に解決することができましたので、結果的に 113日から66日ということで大幅な短縮を達成してございます。
 次に、もう1つの私どもの収益の柱になります回収金でございます。回収金につきましては、この表を見ていただければと思いますが、これも特に2003年度におきましては、ナイジェリアのリスケ回収金が大きく寄与してございまして、大きな回収を行っております。中期目標は信用事故の回収実績率、2000年度13.4%ございましたが、これをさらにふやせということであったわけでありますが、我々のコミットメントについていえば、ここに書いてございますように、おおむね39.3、26.7、23.1ということで、基本的に目標は達成しているということでございます。後ほどご説明しますが、信用事故の回収については、我々、個別の年度計画でターゲットを高くして、さらに努力していきたいと考えております。
 4ページにまいります。トータルの決算でございますが、ごらんのとおり経常収支の方をみていただきますと、2001年度は残念ながら17億の赤字でございましたが、2002年度、2003年度と一応黒字を達成しております。そういう意味で、中期計画上の目標はこういう形では達成できたと考えてございます。
 一方、リスケの回収にかかります特別利益は、2001年度以降非常に好調でございまして、結果、最終損益につきましては、各年度黒字を確保してございます。
 先ほど申しました業務費でございますが、中期目標は18%以下に抑制するというコミットなのでございますが、これはごらんのとおり11.1、12.4、10.5と比較的低い数字で推移してございます。業務費につきましては、極力不要なものを削るということで、委託金の金額も含めまして極力厳正にやっておりまして、これぐらいのレベルで達成できているのかなと考えております。
 それから、人件費でございますが、お約束は人件費率を傾向的に増加しないよう配慮するということでございますけれども、ごらんのとおり、むしろ人件費は実額で、特に2003年度は減ってございます。この背景は後ほどご説明しますが、専門家を採用するということで中途採用も開始したのですが、それと同時に、職員数は横ばいにするという方針で、とりあえず一たん思い切ってそれなりに、人件費といいますから、職員数という観点からもスリム化するという方針でこれに対応したというのが1つの要因でございます。と同時に、実は昨年、人事院勧告の連動部分につきまして役職員の給与を引き下げたわけでございますが、それもこの人件費の減少に寄与してございます。ともあれ、人件費率そのものはこういう形で、比較的低い水準で推移してございます。
 ただ、後ほどご説明いたしますが、人件費そのものはそういうことで、いわば私ども経営政策的に相当カットしてきたつもりでございますが、今後いわゆる職員の専門性の向上という観点から、このままこういう形で推移するとは考えておりません。むしろ必要な経費につきましては、今後対応をとっていかなければいけない。このように考えているわけでございます。
 経営全般の概略のご説明はこれで終わらせていただきまして、次に、中期目標の中の項目でございますお客様ニーズへの的確な対応とサービスの向上という観点からご説明申し上げます。5ページにまいります。
 まず、サービスの向上という点でございますが、簡素な新保険料体系、あるいは手続面での負担の軽減と、いずれも中期計画、中期目標に定められた私どものコミットメントでございます。
 新保険料体系につきましては、下線に書いてございますが、2003年度で一応お客様も含めまして、体系につきましての合意を得ることができました。あとはシステムの対応も含めまして、詳細の詰めを急いでおりまして、本年10月の導入に向けて現在調整中でございます。
 次に、手続面での負担の軽減でございますが、これは毎年やってございます。細かくは中期計画の実施実績という参考資料をごらんいただければよろしいかと存じますが、例えば、2003年度に実施いたしましたものは3つございまして、赤で書いてございますが、バイヤーの格付情報。これは検索サービス。実は今まで有料でやっておりましたが、これは私どもにとってみますと、いわばショーウインドーみたいなものでございます。お客様に無料、あるいは低額で提供するということで、むしろお客様のニーズにこたえ得るのではないかということでこういうことを実施いたしました。
 それから、事故査定時の提出書類を削減いたしました。やはり査定時の提出書類が非常に多いという苦情もございまして、これは削減しております。また、今後も引き続き、特に渉外関係を中心に検討を進めていきたいと思っております。
 それから、さまざまな特約の申請様式、その他いろいろな手続につきましても、申請様式、必要でないものを削減したり、簡素化したりするようなことをやっております。こんなものが1つの例でございます。
 次に、もう1つ、意思決定・業務決定の迅速化というのがございますが、1つはお客様憲章の制定でございます。2003年4月にお客様憲章を制定いたしまして、ここに書いてありますようないろいろな業務につきまして具体的な数値指標を明示いたしまして実施しております。前回ご説明いたしましたように、これについてのフォローアップについては、お客様アンケートを聴取いたしまして、さらに足らざるところを積極的に改善していくというような考え方でございます。
 それから、マニュアル、データベースの整備につきましては、先ほどちょっとご説明いたしましたので、省略させていただきますが、こういう形で整理してございます。
 次に6ページでございますが、お客様アンケート、顧客満足度調査でございます。これは前回ご説明いたしましたので、くどくはご説明申し上げませんが、一言でいえば「大いに評価できる」というご評価は毎年ふえておりまして、大変心強い限りなのでございますが、ただし、評価できないというご指摘もありまして、それは上の段にもありますように、引き受け業務、スピードでありますとか、それから下の方の欄にございますが、ご相談への対応の中で、例えば、担当者によって回答が異なる場合があると。こんなご指摘もございましたので、ここに書いてございますように、お客様相談室というのが既に存在してございますが、さらにその機能を強化するということで、具体的にどのようなことをやるかも含めて、実はこのアンケート調査で対象となったお客様には具体的な我々の改善点も含めてご報告をいたしております。
 次に7ページでございますが、ニーズの変化に対応したてん補リスクの質的、量的拡大ということでございまして、1つ目は真ん中ぐらいにありますが、中期目標でございます。中長期Non―L/G信用案件の引き受け拡大というのがございます。現実には2001年度から6件、14件、22件と2003年度、非常にふえておりまして、来年これほどふえるかどうかというのは少し検討の余地があるのでございますが、ごらんのとおり数字でみる限り、順調にふえてございます。
 そのほか、ちょっと戻って恐縮ですが、上のコラムの丸の2つ目ぐらいのところに「民間銀行・外部格付機関の与信判断手法を導入」と書いてございますが、特に短期の引き受けに関しまして、いわゆる倒産確立を念頭に置きました与信判断手法を導入して、与信枠につきましても、例えばグループ企業をどうするかとか、少しきめの細かい与信枠設定というのを現在いろいろな形で検討し、また導入してございます。
 それから、下のコラムでありますが、ニーズに対応した商品・サービスの開発ということで、これはここに書いてあるとおりでございまして、いろいろなお客様のご要望に応じまして、今までさまざまな商品・サービスの改善をやってきております。その結果といたしまして、てん補リスクの拡大とか、そういったものをみますと、こういう形でお客様からも非常に高い評価をいただいております。
 次、8ページにまいります。ニーズの変化に対応したてん補リスクの質的、量的拡大の中の利用層の拡大というところですが、ここで3つほど例を挙げてございます。実際に、支店、海外事務所、あるいは本店からいろいろな形で制度説明会でお客様のところへ参りまして、ご説明をやるとか、1つ飛んで、今ホームページの改善に努めてございます。ホームページについては、今ここに出ているようなこれがまさに私どものホームページなのでございますが、もっとお客様の使い勝手がいいようにということで、この夏までには全面改定したいと考えてございます。
 それから、8ページの下の方ですが、回収の強化ということで、これは先ほどご説明いたしましたが、青の部分に書いておりますように、毎年いろいろな形で回収対策に取り組んでまいりました。その結果として、先ほどご説明しましたので繰り返しませんが、毎年度、信用事故回収実績率は比較的高水準を維持してございます。
 次に9ページ目に移ります。経営の最後でございますが、経営の効率化ということでございまして、まず業務運営の効率化。組織の見直しでございました。中期計画上2つ、これは中期目標、中期計画の指摘でございますが、支店、海外事務所の見直しでございます。支店につきましては、私ども大阪支店と名古屋支店がございますが、いろいろな議論を踏まえまして、今、経営の効率化という観点から、2004年度内に名古屋支店を廃止するということを決定いたしました。具体的にはことし6月に名古屋支店を廃止いたします。
 それから、海外事務所につきましても、毎年、海外事務所のミッションについては明確化するということと、JETROとの共同事務所という形で経費を削減するということを今努力してございます。
 本店組織の見直しにつきましては、先ほど幾つかご説明いたしましたので、省略させていただきます。
 次、10ページでございます。業務運営の効率化としての人件費、業務費の圧縮でございますが、これも先ほどご説明いたしましたので、くどくご説明申し上げませんが、こういう形で今非常にシェイプアップしながら、2003年度までは推移しているわけでございます。
 それから (2)次期システムでございますが、実はこれにつきましては端的にご説明したいと思っておりまして、お手元に3年分がついている横長の資料がございますでしょうか。「日本貿易保険の発足後3年間の中期計画実施実績」という資料でございます。2001年度、2002年度、2003年度と横になっているかと思いますが、これの11ページをごらんください。中期計画の中で、 (2)「次期システムの効率的な開発」と書いてございます。このアンダーラインをしたところが私どものコミットメントでございまして、次期システムの開発に着手するということとシステム開発負担の軽減を図るということでございます。
 実はこれが私どもの中で、2001年度、2002年度をごらんいただきますと、5段階中3番目の評価をいただいているものでございまして、2001年度、2002年度は、内容自体がまだ残念ながら、着手にも至っていないと。2001年度は方法、スケジュールの見直しをやっているということと、2002年度はまだ検討しているということでございまして、極めてあいまいであるということで、必ずしも進捗が確認できないということで3番目というご評価をいただいたわけでありますが、2003年度は組織体制も強化いたしまして、前向きにこれに取り組みました。
 11ページの右側にありますように、2003年度は実は具体的にソフトウェアにつきましては、実際に入札をいたしました。●の3つ目でございますが、2004年3月19日に落札者を決定いたしまして、最高価格の67%。落札価格を相当低い金額に抑えることに成功してございます。以降、さらにハードウェアの調達を進めることにしておりまして、システム全体で申しますと、基本設計、詳細設計ということで、本格的に対応を進めていくことにしてございます。
 具体的なイメージは、同じくこのカラー版の資料にちょっと戻っていただきますが、10ページの (2)「次期システムの効率的な開発」のところをみていただきますとおわかりのとおり、一応私どもとしては、2003年1月から9月まで業務分析をやりまして、ここでいわば新システムを入れるに当たりまして、まずできるだけ実態の業務を合理化するということからスタートしたわけでございます。その6ヵ月後、今ご説明しましたように、調達プロセスに入りまして、そして今現在は一番右側のポジションに立っているわけでございますが、開発フェーズに入ったということでございます。
 もう1つのコミットメントでありますシステム開発負担の軽減ということでございますが、11ページでございます。 (2)「次期システムの効率的な開発」と書いてございます。もともと効率的な開発計画の策定ということで業務の効率ということで、いろいろな業務管理の一貫したシステム、それからもう1つは私どもの業務の効率化だけではなくて、お客様サイドからみたときに、例えば、オンライン申請がもっとできるようにする。こういう形での業務効率、いわば顧客サービスの向上というものを目的としてスタートしてございます。
 開発の効率化という点から申しますと、大きく分けて2つあると考えておりまして、1つは先ほど入札についてお話し申し上げましたが、システム自体を1つのベンダーにゆだねるのでなくて、3つのサブシステムに分割発注する。そういう形でそれぞれ競争を促して、なおかつシステム全体についての透明度を高めていくというような努力をしてございます。
 それから、2つ目のポツにございますが、実際にソフトウェア自体を入札にかける前に、まず開発規模を大きく圧縮してございます。主として、これは先ほどご説明した業務の効率化というところを手段にして、それを実施したわけでございますが、ちなみに現行 550万ステップはあるものを 400万ステップまで圧縮する。それをやりますと、もちろん開発費用も抑制できますし、むしろ将来の改造経費とか時間を大きく節約できるということで、今回の開発の効率化というのは単に導入時のコストだけではなくて、今後のメンテナンスコストの節約といったものも展望して行ってございます。その結果として、この黄色いところになるわけでありますが、先ほどご説明しましたように、落札予定価格に対しては、今のところ非常に低く抑えることができたということでございます。
 なお、前回この規模の入札というのが政府全体でどういう位置づけになるのかというご質問がございましたが、その後、私どもちょっと調べさせていただきました。今、JETROに政府公共調達データベースというデータベースがございます。そこと、それからもう1つは私どもがコンサルタントとして使っております大手のシステム開発会社のデータベースも活用いたしましたが、それによりますと、2001年度から2003年度、過去3年間だけを調査したのでございますが、10億円以上の入札制度が2件でございました。いずれも1件10億円、それからもう1つは12億円程度でございまして、ここに書いてありますようなソフトウェアだけで43億というのはやはり群を抜いた大規模なシステムであり、かつ競争入札の対象としては非常に大きな、恐らくは今回初めてではないかと考えられます。
 以上がシステムでございます。
 この後は主として、この横の資料でご説明申し上げたいと思いますが、1つは、3「高い専門性をもった人材の育成」というところでございます。 (2)人員にかかる指標というのがございます。先ほどトータルの職員数についてご説明申し上げましたが、実は中期計画のコミットメントの中には管理部門の人員の抑制もございまして、具体的には期末の管理部門の人員数を期初の 100%以内とするというものがございました。ごらんのとおり、2001年度はスタート時、28名が管理部門でございましたが、その後、28名、24名、22名ということで、実は急速に管理部門を縮小してございます。
 管理部門と申しますのは、ここに書いてありますように、総務、経営企画、人事管理、それから出納、経理、それから広報・海外でございました。この人員数につきましては比較的といいますか、かなり圧縮いたしまして、先ほど人員は横ばいと申しまして、残りをどうしたのかと申しますと、むしろ営業、あるいは査定、回収といった、いわゆる現場の部分に回しているわけでございます。
 それから、この横の紙の最後でございますが、人材の確保及び養成に関する計画というのがございます。人材の確保につきましては、この左側の中期計画に、先ほど私ちょっと申し上げましたが、やはりお客様のニーズにこたえていくと。いわゆる幅広いリスク、質的、量的に拡大していくためには、専門性を有する人材の採用、あるいは人材の養成が不可欠でございます。
 そういうことで、人材の採用につきましても、2001年度、2002年度、いろいろ準備をしてまいりましたが、2003年度、一番右側の欄をみていただきますと、2003年4月には国際金融業務等の経験者8名を中途採用いたしまして、経済産業省からの転職者、その他合わせまして、現在プロパー職員がトータル24名になってございます。現在、2003年度末の私どもの職員数が 153名でございまして、約 150名の中の24名ぐらいが今プロパーということでございます。
 それから、②人材の養成でございますが、2001年度、2002年度、2003年度、ざっとみていただければおわかりのとおり、いろいろな研修が毎年充実してございます。2003年度は特に海外留学制度を設けまして、私ども中小企業でございますので、もちろんそんな大規模なわけではございませんが、プロパー職員を対象といたしまして、海外留学制度も準備し、検討しております。
 そのほか、このポツの中で一番最後にございますが、先ほど私申し上げましたような事例研究でありますとか、職員が職員に教えるという中で議論するというような形でのいわゆる専門的な実務研修といったものも今拡充しているところでございます。
 以上がご説明でございますが、実は最後に1つ、ご報告がございまして、前回の部会におきまして、お客様アンケートの費用。お客様アンケートについてもご説明申し上げたわけでございますが、その際かかりました費用の額についてご指摘がありましたので、本件について、再度、補足説明させていただきます。
 今回やりましたアンケート調査は、既に各委員に個別にご説明いたしましたが、今期、中期計画期間の最終年度を控えまして、昨年秋、顧客拡大、それから新規事業分野の開拓という2つのテーマを目的といたしまして、私どもの方からボストン・コンサルティング会社に委託した調査事業の一部として実施されたものでありまして、前回ご説明した 1,300万円という費用もその調査事業の経費、トータル 5,500万円の一部として計上されたものでございます。
 この調査事業、私ども極めて重要であるという認識がございまして、私どもと共同作業という形で実施したわけでありますが、役職員が参加するいろいろな討論も数多くやりまして、その成果としては、我々の経営戦略の策定とか、先ほどご説明いたしましたような組織再編にもという形で、とりあえず具体化されつつあるわけでございます。
 委託先の選定でありますが、実際には複数のコンサルタント会社を対象に、価格面と技術面からのコンペという形で実施いたしました。こういう手続に基づいてボストン・コンサルティングを選んだわけですが、そのパフォーマンスについては、私どもはそれなりに十分評価しているわけでございます。
 他方、価格面につきましては、委員各位いろいろご意見を伺いましたが、やはり高額過ぎるのではないかというご意見もございました。あるいはまた成果に照らしてみれば、必ずしも高額過ぎるとはいえないのではないかというご意見もございまして、いろいろなご見解を賜りました。
 ご案内のとおり、私どもは 150名強の職員数で、毎年10兆円規模の保険の引受を行っておりますが、今回縷々ご説明いたしましたが、今後とも経営方針としては、できるだけスリムな組織運営を目指したいと考えております。こういう観点から、業務のアウトソーシング、これはいわゆる経営企画的な調査も含めましてでありますが、こういうアウトソーシングは引き続き我々の重要な経営課題と認識しております。
 ただ、その際、可能な限り低コストで実施する必要があるというのはもういうまでもないことでございまして、本件のような多額の出費を伴う業務委託を実施する場合には、やはり今回いろいろな意見を委員からいただきましたので、今後こういう貴重なご指摘とかアドバイスは積極的に活用していきたいと考えております。
 以上、簡単でございますが、ご説明を終わらせていただきます。
○岩村部会長  ありがとうございました。きょうは本当に議題が盛りだくさんなので、説明も大変でしたけれども、最後の点は前回の説明についての補足説明ということで受けとっておきたいと思います。
 前回、アンケート調査で、その費用が幾らですかということについて 1,300万円というお答えがあって、この調査で 1,300万円は少なくとも高過ぎるのではないかというお話がありましたので、もう少し実際の契約について調べていただきたいと。かなり膨大なプロダクトと作業を踏まえて、 5,500万円の経営全体に対してのアドバイスをもらったと。その中で、むしろ経営費上の内訳問題として、アンケート調査部分で 1,300万円を計上したという扱いをしておりましたという事実関係についての補足。
 それから、後段の話は、それにしてもこういう組織で、これぐらいの金額を使うということが妥当かどうか。これは意見に当たる部分だと思います。むしろ本分や企画機能を絞っているから、こういうことにお金をかけざるを得ないだろうという考え方もあるでしょうし、経費全体からみて、やはり非常に大きいだろうという両方の意見がありましたねということをご確認いただいたと思います。
 また、これは基本的には貿易保険のNEXIの経営判断に属する事項ですので、ご説明は伺っておいたとして、それを踏まえて、そういうことも必要であれば、下からこれからの評価作業をしていただくということでこの話は整理しておきたいと思いますが、よろしゅうございますか。――では、議論に入りたいと思います。
 ただいま説明がありました議題1、平成15年度の業務実績評価、それからマネジメントのモニタリング。それから、議題2も同時に説明していただいたので、議論としても一緒にしていきたいと思います。議題2、中期目標期間の業務実績評価についての議論もしたいと思います。
 実際の作業としては、実はお手元にお配りしている参考資料編の一番最後の方についている参考資料⑤という小さい紙。これは後でファイルをいただけるようですが、要するに向こう1ヵ月半ほどかけて、独立行政法人日本貿易保険の平成15年度業務実績に関する評価及び中期目標期間に関する実績評価、四角で囲った参考資料⑤というものに記入していただくための議論に入るわけですが、こうやって眺めてみると、さてねと。議論を混乱させないためには事前に整理しておいた方がよさそうだなということに気がつきましたので、これは事務局にお願いして、政策評価広報課ともすり合わせていただいて、中期目標期間評価における評定の考え方について、参考資料⑥というのをとりまとめていただいております。議事を拘束するものではありませんが、こういう考え方で整理をしたらとか、要するに、今回、平成15年度の評価と中期目標期間の暫定期間、13年度、14年度、15年度の通算評価というのをやるのですが、評価項目によっては年度の最後で、現状で、いわば瞬間風速としてどこまで到達しているか。これを末残という言い方をしておりますが、そういう評価。それから3年間、最終的には4年間になるわけですが、4年間を平均的にみて、どんなリザルトが上がっていたかということを軸に評価すべきものがありそうだと。それをどのように区分けして、だれが識別するのですかということについて整理していただきましたので、これは事務局にお願いしてよろしいですか。
○市川貿易保険課長  それでは、私の方から簡単にご説明させていただきます。参考資料⑥をごらんいただければと思います。今ほど部会長からお話がございましたように、委員の皆様方にこれから評価を行っていただく際の考え方として整理させていただいたものでございます。
 1「評定の時点について」というところをごらんいただきたいと思います。今ほどお話がございましたように、単年度ごとの評価と今回の3年間の評価。この評定の時点について整理してみますと、ここにございますように、まず年度評価と3年間の評価の関係につきましては、3年間の評価が年度評価の平均になるものと、3年間の評価が年度評価の最終年度の評価になるものという2通りのタイプがあるだろうと。
 それからもう一方、一番右の欄ですが、年度の評定の時点ということで、まさに単年度の評価を行っていただいているわけですけれども、それが年度を通じた平均なのか、年度末の時点の評価なのかというやはり2通りあって、2掛ける2で4通りのタイプに分類できるということでございます。
 もうちょっと具体的に中身を書いたのが2.でございます。まず (1)にございますのがタイプ①でございます。今のことをいいかえたわけですけれども、要するに、評価の業績調査の時点が年度の中でも複数時点にわたっていて、それぞれの時点で達成している水準というのを求めるし、ここにいろいろ書いてありますが、例をごらんいただくと一番わかりやすいと思うのですけれども、例えば、信用リスクにかかる保険金査定が何日以下かというようなのがタイプ①なのではないか。
 それから (2)にございますのがタイプ②ですが、これも例えばですけれども、回収実績率を向上させるだとか、人件費率を抑制するとか、そういうものはタイプ②なのではないか。
 それから (3)にございますように、カスタマー調査において、どれぐらいの割合がどれぐらいのパーセントであるといったものはタイプ③的なものではないか。
 さらに、いずれにしても最終的なものが必要と。評価をいただくという点で、例えば、収支相償などという論点はタイプ④による評定ではないか。そのような分類をさせていただいたものでございます。
 それをとりまとめましたのが2枚目の表に書かせていただいております。これを貿易保険に適用した場合ということで、最後のところですけれども、3.をごらんいただくと、これはあくまで私ども事務局としての考え方を整理させていただいたものでございますが、今ほど部会長からお話しがございましたように、純粋平残ですとか、末残的平残、平残的末残、純粋末残という、ちょっと象徴的な言い方をさせていただきますと、これにあわせて下の表にまとめましたものをごらんいただきますと、まさに「指標」というところ、一番左の欄にございますが、この7つの項目それぞれをご評価いただくわけでございます。それぞれをこの分類に従って考え方を整理すると、一番右にそれぞれ書かせていただいていますようなものになるのではないかという1つの考え方をお示しさせていただいたと。
 以上でございます。
○岩村部会長  ありがとうございます。最後の点は、要するに3年間でC、B、Aと上がってきたときに、期間評価をAとするか、それともC、B、Aの平均をとってBとするかという話でございます。
 一応、確認的に再度申し上げますと、どういう評価をするかは、基本的にはこの部会で決めることになると。省の委員会には結果を報告して、それで基本的に必ず了承されると思いますが、そのときにどういう考え方で整理しているかということについても、あわせて説明することになると思います。ここで評価を形成する委員の間で全く認識が違っていて議論していると話がすり合わなくなりますので、末残的であるのか、あるいは平残的であるのかというような話は、基本的には委員の皆様一人一人でお考えいただくべきだと思いますが、考え方としてはこんな整理ができる。少なくとも議論するときの標準語としてはこんな言葉は余りいい言葉ではないかもしれませんが、これにしておきたいという趣旨でございますので、これも議事というよりはご参考としてお示ししたものでございます。
 では、早速ですが、議論に入りたいと思います。実績報告、マネジメント、その他、それから平成15年度の話と中期目標期間の話。時間の制約もございますので、順番にということをするよりは大きな点と思われる点からどんどんご指摘いただいて、きょうのところはできるだけ問題点の突き出しをしていきたいと思いますので、どなたからでもよろしくお願いいたします。では、佐野さん。
○佐野委員  先ほどの 5,500万のことを私は非常に軽く説明されたと思うのです。我々民間の産業界ではこういうのは考えられないんですよ。 5,500万を稼ぐには、売り上げが何百億必要だとか、営業利益が幾らとか、ほかのこととのバランスはどうだとか、全体を考えて投資判断をするわけです。今のような説明は私は納得いかない。それは賛成もあるでしょうけれども、貿易保険が独立行政法人として国民サービスの向上に向かっているという以上はもっと真剣な議論があってしかるべきだと思います。今のような簡単な、平面的な説明で議事録を残すというのは、役所の延長にすぎないと私は思います。
 そういう点は、もっと民間の考え方。今、史上最高利益を上げているところがいろいろありますけれども、これは猛烈なリストラをやっているわけです。私ども業界においても、事業の再編成、人員削減、それから旅費、交通費まで含めた見直し。役員でもファーストは禁止とか、いろいろな緊急処置をとって、本当に1円単位でコスト削減をやって、ようやくここまで来ているというのが、私どもデジタル家電はいいといわれている業界でもそういう努力をしているわけなので、そういうことも頭で考えた発想でないと行き先非常に心配だなと思いますけれども、それをまず申し上げます。
 それから、質問がありまして、PRエージェントを使っているということで、これに対する費用と、どういうエージェントか。それから、ホームページを刷新、改定するということですけれども、これはご自分でやられるのか、あるいはまたエージェントを使ってやられるのか、その費用はどうかという点。
 それから、名古屋を廃止ということですけれども、そういうことは前から伺っていてわかるのですが、ご案内のとおり、今や大阪よりも中部圏が日本経済を引っ張っているわけです。そこを閉鎖して、お客様の対応という点で不便はないかという点です。その辺、慎重によく考えられたらどうか。私はそういうことで、まずご質問を申し上げます。
○板東総務部長  PRエージェントの具体的な名前、あるいは金額につきましては、ちょっと今、手元に数字がございませんので、後ほどお話ししたいと思います。
 それから、ホームページでございますが、基本的に今回ホームページを外注してございます。理由は、今、自分たちでやるだけの人材を確保するよりは、外注にした方が安いという判断に基づいております。過去、設立以来使っておりましたホームページの外注先につきましては、コストの関係から、実はさらに数社、コンペをやりまして、最も安いところを採用してございますが、これも個別名は今ちょっと手元にございませんので、後ほどご連絡するようにいたします。
 それから、名古屋支店でございますが、おっしゃることもまさに事実でございまして、必ずしも名古屋支店の廃止は突然決めたわけではございませんで、数年来、この中期目標を設定したときからいろいろ議論してまいりました。その中で、いわゆる人件費。我々のオペレーションコストとパフォーマンスということをみながら、なおかつおっしゃるようなものがもちろんあるわけですから、現場のお客さんとの間でもいろいろな議論を積み重ねて、その上で我々も名古屋支店も一丸となって努力いたしましたが、やはりいろいろな理由があるのではないかと思いますが、残念ながら、それを支店として設置するほどの実績がこれまで上げてこられなかったというのが事実でございます。
 そこで、名古屋支店の管轄のお客様につきましては、名古屋支店、あるいは大阪支店、本店からもお客様ともいろいろな議論をやりまして、基本的には大阪支店と本店で分担して担当するということで、これもお客様といろいろな話し合いを進めた上でこういう事態になっております。
 したがいまして、おっしゃることはまことにそうなのでございますが、それを念頭に置いても、まだ現状では必ずしも成果を上げられなかったということで、今回はあえて廃止することにしたわけでございますが、もちろんこれから大阪支店、あるいは本店がその一部を担って、中部につきましても全力を挙げて、例えば市場開拓グループとか、今回営業を強化するわけでございますので、実行していきたいと思っております。現実にもそういうお客さんについて、昨日もいろいろ議論したのでございますが、直接こちらから出張して、いろいろお話をしてくるということもやってございますので、これは現段階での判断としては、そういういろいろな観点からの検討結果であるというようにお答えするべきではないかと思っております。
 以上です(「ちょっと補足申し上げてよろしいですか」の声あり)。
○岩村部会長  はい。
○今野理事長  名古屋の件でございますけれども、私も佐野委員のご指摘のように、名古屋というのは、これから中部空港もできますし、まさに日本の製造業の中心地でありますので、どうかということで、私も来ましてからずっと議論してみたのですが、それでわかりましたのは、実は名古屋の輸出関連企業は東京の本店で受けているのです。実は大部分が東京ビジネスになっているのです。名古屋支店がお相手させていただいている企業は非常に少なくて、かつ非常に小さい中小企業なのでございます。これを営業努力をしてまいってきていたわけなのですけれども、これは経費率からみますと、実は何倍にもなります。これはとても維持できないと。もちろん企業的判断ですが……。中小企業が相手ですので、若干の出費はやむを得ないとは思うのですけれども、稼げる利益の何倍もの経費がかかるものでございますので、あそこではとても人を維持できないということでやむを得なくなったわけです。
 ちなみに大阪も、大阪の方のお言葉ですので使っても許されると思うのですが、地盤沈下ということがだいぶいわれまして、大阪の企業も東京ビジネスが随分ふえている。それでも大阪は九州全域までカバーすることにいたしまして、細かく営業努力をしてもらいまして、一応毎年10億円の売り上げを上げているのです。10億円に数千万足りなくて、今、しりをたたいているところなのでございますけれども、一応国の再保険をしていただいて、それで経費を戻していただいてという計算をしますとかつかつなのですが、中小企業サービスとして大阪支店を維持するという理由が立つと。
 これでも大阪支店も当初3年前に発足したときは25人ぐらいおりましたけれども、10人減らしました。業務量はもちろんふえているのでございますけれども、これも維持したいと思ってございます。
 名古屋はこの何倍も経費がございますのでやむを得ない。むしろ名古屋の中小企業の皆さんへの対応ですが、1つは大阪支店が実績を上げておりますので、そのやり方で名古屋地域もカバーしていただくということ。それから、やはり商品ですね。今の保険種は、中小企業には非常に使いにくい。手続が大変煩雑で、ちゃんとした事務方をもっている大企業向けの商品が基本でありますので、もっと今のデジタルの技術を使った簡便な、お客様にとって事務負担の少ない商品種を開発して、それに対応するというのが基本かなと思っております。
 それから、ホームページにつきましては、ホームページ技術というのはどんどん発達しているようでございまして、お客様からも、最初はNEXIのホームページは評判がよかったのでございますけれども、大分おくれてきて、使い勝手が悪いと。いろいろな技術が入ってないと。面倒だというご指摘がありましたので、これは新しい技術をもっている人たちに開発してもらおうということにしたわけでございます。その場合でも、幾つかの会社から見積もりをとりまして、評判も聞いて、それで選んだところでございまして、会社名及びそのコストについては、後ほどチェックしてご報告したいと思います。
 PRエージェントも同じでございまして、これも事実関係でございますので、後ほどご報告したいと思います。
○岩村部会長  ありがとうございました。今の佐野委員とのやりとりで、1つだけ 5,500万の話は私も私の意見がありますので、佐野委員も佐野委員のご意見がおありだと思うのですが、例えば、こういう経費などを考えるときに、このシステムの40億も同様なのですけれども、一定の金額の業務に対して、どのくらいの収入がはね返ってくるか。収入に対して、どのくらいの利益、マージンがはね返ってくるかということについて、ざくっとした感じというのは必要なのではないかなという気がするのです。何よりも重要なのは、収入に対して、長期間での標準的な事故を見越して、どのくらいのマージンが大体見込まれるか。そうすると、例えばシステム投資をして幾らかかっていると。それでどのくらい保険料がとれている。あるいは、支店を維持して幾らかかっていると。どれくらい保険料がとれているということについての感覚が出てくると思うのですが、そういうことについての議論というのは今日するか、いずれはディスカッションしていきたいなと思っているのですが、それはいずれそういうことをお願いしてよろしいでしょうか。はい、岡本先生。
○岡本委員  今日のご説明の前に、ゴールデンウィーク前に、私どもの三田キャンパスにおいでいただいて、大分詳しく説明していただいたのです。そのときに、まず1つは、佐野委員からご指摘があったBCGの 5,500万の話を大分詳しく説明していただきまして、私個人としては、前回の部会では 1,300万はとんでもないという言い方をしましたけれども、それに比べると、割合納得に近くなった。ただ、それは私個人の話であって、議事録には全く残らない話なのです。そういう意味では、今、佐野委員がおっしゃったように、ちゃんと議事録に残るところで説明していただけるとそれはすごくいいなと思います。
 それから、もう1つ、三田に来ていただいたときに質問したのですけれども、これは違う話なのですが、メーカー保険、それからライセンス保険という新しい商品を開発してスタートしているという話。そのときにお尋ねしたのは、それが一体NEXI全体にとって、どのぐらいの寄与なのかということをお尋ねしたのです。その場では、ほとんど額としては微々たるものだというお答えをいただいたのですが、その後、Eメールで詳細な数字をちょうだいしまして、みると11兆円の中で 0.2%とか 0.3%で、両方足しても 0.3%ぐらいで、今、非常に少ないという数字がよくわかるのです。
 私、その質問をしたのは、今、岩村先生がおっしゃったのと全く同じ意図なのですけれども、NEXIではなく、別の企業の例ですが、悪い例としては、いろいろな新しい製品をどんどん開発して手を広げて、結局自分で何をやっているのかよくわからなくなってしまうぐらいいっぱいになってしまう。わからないということは、どれがどのぐらい寄与しているのか。どれがどのぐらい重要なのかというのがわからなくなってしまうという例が中小企業に結構あるのです。NEXIの場合、まだ3年、4年ぐらいですから、まだそこまで行ってないし、種類としても10種類ないぐらいですから、そこまでないのでしょうけれども、ただ、やはり今のうちからそういったどれがどのくらい寄与しているかというのをみていくという考え方がどうしても必要なのではないかと思うのです。
 変な話ですけれども、戦略は矛盾であるという言い方がありまして、これは戦略は論理的でなく、いいかげんだという意味ではなくて、矛盾のもともとの意味で盾と矛だというのです。つまり攻める矛と守る方の盾と両方あって、要するに、新製品と安定製品と両方なくてはいけないという話なのです。新製品がもうからないのはしようがないし、小さくてもいいのですけれども、その中から安定製品に育っていくのと、あとは逆にやめていく部分というのが当然あるわけで、その意思決定をするためには、さっきの話がどうしても必要になってくるわけで、NEXIの場合はメーカー保険にしても、ライセンス保険にしても、今非常に小さい。小さいのだけれども、Eメールでいただいた話としては、これは新聞等の報道にも出て、NEXIの存在のPRにも役立っているのではないかというお話だったので、それはそれでそういう考え方でいいと思いますが、やはりそういう意識があった方がいいのではないかと思います。
○岩村部会長  どうぞ。
○今野理事長  ありがとうございます。いずれもごもっともなご指摘でございますが、ただいまご指摘の2つの点、実は大変絡んでおりまして、メーカー保険、知財保険。特にメーカー保険は、最初にNEXIができてからみんなが工夫して、新しいニーズに合うようにということで、1年以上検討して、非常に期待して出した商品だったわけですが、まだ売り上げがほんの微々たるものでございます。実はこれはそれなりのショックでございまして、やはりつらつら考えてみますと、私ども従来からずっと50年やってきた保険の頭の構造の中で、ちょっと商品を工夫するといったぐらいでは、この程度の成果しか出ないということは教訓だったわけでございます。
 結局、私ども今までの仕事は何をやってきたかといいますと、あえて辛口でいいますと、相当、組合包括におんぶをして、事務も組合に随分していただいて、またバッドリスクもそれなりにフィルターされるような形で受けていて、それから、中長期も政府LGが相手国についた案件を主として受けていて、したがって、回収はパリクラブで回収する。そうでないものは、被保険者回収ということで、お客様に回収していただくというのを基本にするということで、お客様は、実は中小企業は非常に数が少なくて、主として大企業、大商社の皆さんを相手にしてということで成り立ってきた歴史の上に今のNEXIがあるわけでございまして、そういう範囲の中でちょっと商品をいじってみても、おのずとこれは限界がある。やはりこれもビジネスモデルそのものを変えないといけない。
 売り方にしても、メーカー保険では実験的に損害保険会社に代理店をお願いしたわけですけれども、こんなものを扱ったのでは商売にならないというのです。そういうことを聞きますと、そういう安易なことではだめなわけでして、もともとお客様のリスクというのはどこにあるのかというところから全部掘り起こして、だれがこういうリスクについてカバーする責任をもっているかと。これはどうも非常にトップに近いところらしいのですけれども、そういうのを全部調べて、それは多分企業によって非常に違いますので、各企業ごとにチェックして、戦略的なアプローチというものも私どもなりにゼロからつくらないといけない。蓄えをしないといけない。
 それで、回収も同じことでありまして、もう人様任せではだめなわけでありまして、政府LG案件はどんどん減っておりますので、やはり裁判所も使う、保険会社も使う、弁護士も使う。それから サービサーも使うというようなことで、とにかく泥をかぶりながら、企業再建の世界に入っていくということをしないといけないわけでございまして、そういうビジネスモデルを全部基本から見直さないといけないということで、結局ボストン・コンサルティングに頼んだわけであります。
 私どもは、これは出発点だと思っておりますけれども、この出発点の最初のスタディーとしては十分よくやっていただいたと。私どもの今までの頭の中にはなかった発想をたくさん指摘していただいて、このとおりNEXIの中でプロジェクトチームをつくってやっているわけですけれども、次の中期目標に向けての新しいビジネスモデルといいますか、あるいは体質構造といいますか、そういうものの1つの土台にしてもらったということで、 5,500万という金は大変大きなお金でございますが、私どもにないものを注入してもらったということで、中身は私ども感謝しているところでございます。
○岩村部会長  これも今の話に関連してですけれども、メーカー保険やら新しい保険を導入したと。それで商品ができましたと。それで当然のことながら、それはいかに優良会社のソニーさんでもそのはずなのですけれども、全部の製品が必ずヒットするわけではないですから、ヒットする製品もあるし、ヒットしない製品もある。ただ、ヒットしない理由を整理して手を打つのか、のんべんだらりんと製造を続けるかというところで、優良会社とそうでない会社の差が出てくるのだろうと思いますが、そういうものを整理していく。それから見直していく。それで議論していくということは必要だと。それは恐らく常になされているでしょうし、今の理事長のお話ですと、そういうものの反省からもボストン・コンサルティングにそういう調査を依頼したし、お客さんに面接していただいたというのもそういう文脈だと思いますので、いずれにしてもそういったところをこれから議論されて、時間の許す範囲内でご説明いただくようにしていければ、この話もいい話の方にもっていけると思いますので、これからの説明のところでもまたどうぞよろしくお願いします。
 ほかにございますか。はい、辻山さん。
○辻山委員  1つは細かいところでちょっと教えていただきたいところなのですが、本当に細かいところで、管理の最後に人数が期初より下回るということで、22名ということをご説明伺いましたが、最初の方に32名という話も出ていた。この人数の差は、現況の組織図で一番左の総務関係が32名という数字を伺ったような記憶があるのですけれども、その差は一体どういう……。
○板東総務部長  2004年4月1日現在で、実はシステム開発部門が抜けております。先ほど申し上げるべきでしたが、システムについては今回ちょっと別のシステム開発ということで、特枠で準備しておりますので、これについて除いた数字でございます。比較はそれぞれシステム開発を除いて比較してございます。
○辻山委員  どうもありがとうございました。それから、もう1つはちょっと大きな話なのですけれども、カラー刷りのパワーポイントの4ページ、評価する場合に決算の概況ということで、きょうご説明を伺ったのですが、これはかなり重要な問題なのですけれども、この詳細については、この程度のものでいいのか。業務費率等についても、もうちょっと……。中身が全然わからないなという感じなのですけれども、去年のことはすっかり忘れてしまったのですが、この辺はこれでは到底評価できないという感じですね。中身について、一体どうなってしまったのかというか……。
○岩村部会長  決算はどうせ次回きちんと説明しなければいけないので、今は決算値としては暫定ですよね。
○板東総務部長  そうです。
○岩村部会長  なので、実際にはわかるのですけれども、議論の進め方としては、どうせもう一遍集まるので、そのときに細かいものもいろいろ整理しやすい形で、それについての議論をまとめてやりたいなと思って、きょうはいわばそういう数字で評価しがたいような雰囲気とか、マネジメントとか、管理とか、そういうことについての資料を重点的にお出しいただいたつもりだったのです。
○辻山委員  ただ、やはり最終的には定性的なことはもちろん重要なのですけれども、最終の評価というのは一応ここに投影されているというように考える。これを前提に評価しなければいけないので、評価の案が固まった後にその数値が出てくるというのはどういうことなのでしょうか。
○板東総務部長  ご質問につきましては、どのような数字が必要でしょうか。
○辻山委員  例えば、経常収支の内訳です。きょうは人件費の削減だとか、業務費率のことについて伺ったのですけれども、その内訳。特別利益というのは一体どこなのかとか、そういうことです。
○板東総務部長  わかりました。決算そのものは現在作業中でございまして、もう5月でございますが、来月ぐらいには確定すると思います。これは決算手続上、監査法人の承認も必要でございますので、その程度の時間がかかるということでございます。暫定値でございましたならば、今月中にはそんなに数字は変わらないと思いますけれども、2003年度についても詳細な数字をご説明することは可能ですし、2001年度、2002年度についてはもちろん可能でございます。
○岩村部会長  このパワーポイントの4ページの決算概況の2003年度は、2003年12月までの数値で、残りの3ヵ月はまだ入ってないんですね。
○板東総務部長  そうです。12月までを見通した数字でございます。
○岩村部会長  12月時点での見通しですか。  
○板東総務部長  そうです。
○佐野委員  今の中期計画も繰り上げて我々に評価しろと二重の苦悩を植えつけて、データを出す方は随分のんびりしてますね。もう普通の企業は全部決算期終わっていますよ。トヨタだってもう発表していますし、17兆円の売り上げのところが。何でこんなに時間がかかるんですかね。
○板東総務部長  そのレベルでしたら可能です。
○佐野委員  そのレベルなら出せばいいじゃないですか。
○板東総務部長  監査法人の方が実は……
○佐野委員  監査法人は監査法人で後でいいんじゃないですか。
○板東総務部長  それなら可能です。
○佐野委員  監査法人だって、もっと早く出せばいいじゃないですか。だって、我々だって、トヨタだって、全部監査法人でオッケーもとって発表しているんですよ。そういういいわけをする時代じゃないですよ。監査も受けたものをここで早く出すと。そういうことにすべきだと思いますよ。だったら、中期の見直しだって、もっとゆっくりやればいいんですよ。そういうのが整合性が合ってないじゃないですか。スピード、スピードといっていながら。そういうことをそちらがいつもいっていると思いますけどね。やはり評価すべきは相当の責任をもってやるということで、しっかりしたデータがないのにやれということはおかしいのではないかということも言いたいです。その程度でやれというなら、それでいいんですけどね。
○岩村部会長  その程度でやれといっているのだといわれると困るところがあるのですが、ただ、独立行政法人評価制度というのは、考えてみればちょっと奇妙な制度で、2004年度が終わったときに年度の評価をして、それから中期目標の評価をして、ここがいやらしいですが、同時に次の中期計画も設定する。それでスタートする。例えば、通常の会社ですと、年度末に決算が終わって、1ヵ月ぐらいのところで短信が出てきて、株主総会にかかるのが普通は6月の半ばぐらい。そうすると、その2ヵ月半というのは、前の経営陣の状態で走っていると。私もそういうことについては、時々本に書いたりすることはあるわけですけれども、独立行政法人制度というのは、そういう意味でのいわばラグがない制度になっている。
 したがって、この前も議論しましたけれども、例えば、退職金というのも評価が変わると、さかのぼって差額を精算し直したりするというような仕掛けをもっていますので、ここの部分については、見通しで評価をするほかない。着地をみながら評価をしていくほかはないという部分。それで、ある程度の着地の評価をみながら、次の計画を切っていくほかない。それで、結果としてうまくおさまればいい。おさまらなかったらどうするか。おさまらなかったら、やはり部会や評価委員会の手順に問題があったという面と制度に問題があったと。それは両方あるということは言えると思います。そういう意味では、なかなかしんどい制度になっている。あるいは矛盾のある制度になっていることはたしかなのです。
○佐野委員  批判ばかりしているわけではなくて、独立行政法人の中では、この貿易保険というのは非常にお客様めいた経営体制を確立して、サービスの内容もよくしているというのは重々わかっていますけれども、そうであればあるほど、もっとスピードをもって、こういうデータは決算期末に……。スピーディーな計画のもとに監査も受けるような体制でどんどん走っていくというやり方だとさすがという評価になると思うのです。肝心の財務指標になると、これは暫定で、監査を受けて、まだ1ヵ月もかかるというのでは、特に産業界と接点が深いこういうところは整合性がとれないのではないかと危惧しているわけなので、制度は制度で、ここは独自のやり方でもいいと私は思うのです。それを批判するという人がいるのなら、ここへ出てきて、その理由をいってもらえばいいので。そういう感じがいたします。
○岩村部会長  ご意見として受けとめます。
○辻山委員  私は佐野委員ほど過激な意見ではなくて、決算というのは大体2ヵ月後に確定して、監査はなかなか大変なので、その辺は十分承知しております。さっきのご説明でちょっとあれなのは、例えば、保険料収入と保険金支払いの対応関係とか、そういうものがもう少しわかるような資料で判断したかったなということで、暫定数値でも構わないのですけれども、その辺のデータをいただきたいという趣旨でございます。
○板東総務部長  それはすぐに対応可能です。
○岩村部会長  それはご意見として受けとめますと申し上げたのは、佐野委員のご意見は理解しますけれども、やはり経営形態の違いというのは事実として確認せざるを得ないです。例えば、商法による株式会社であれば、常勤の取締役会が多分ソニーさんでも非常に頻繁に招集されて、そういう中で、特に年度決算値を確定する時期というのはそこでの議論が非常に大きい。そして、2ヵ月半ぐらいたつと株主総会があって、一般には株主総会の議論が形骸化しているといわれていることについては何度も申し上げましたように、私も時々本を書いたり、論文を書いたりするわけであります。そういう構造をもっている。
 それに対して、独立行政法人というのは、取締役会に相当するものは何か、監査役会に相当するものは何かということはなかなかいいがたいところがあるのですが、ただ、通常の商法による株式会社であれば、取締役会に相当する一部の機能と監査役会に相当する一部の機能をやはり評価委員会がもっているという事実はございます。
 そうすると、そこでどういう数字を出して、どういう議論をするかというのは、理想をいえば、毎週のように評価委員会の部会を招集いたしまして議論していくということになるのでしょうけれども、実際の独立行政法人制度というのはそこまではやっていない。やっていない中で総体的に整理して、できるだけいいものにしていきたいとは思っておりますので、ご意見として伺っておきますというのは、そういう理解をしていただきたいと。
○佐野委員  過激でも全くそうではないですよね。私もソニーでずっとニューヨーク上場からSECの交渉、あらゆることをやってきて、当時はソニーはおかしな会社だと。何で四半期を発表して、何で1ヵ月後に決算を発表してと非難を受けたのです。今、みんなそうなっているわけです。これはやはり株主がいますし、投資家がいますし、そういう要請が情報公開を早めているわけなのです。それを形骸化なんてとんでもない話で、それは学者の皆様がおっしゃることで、現実には1日も早く情報公開がないと株価に影響しますから、これはおかしいと。1日でもおくれたら、あそこはちょっと問題があるというような批判を受けるわけなのです。格付機関からもそうですし。だから、そういうのが現実だということをおわかりいただかないと、何か私がとんでもないことをいっているような感じで、これでも非常に冷静にいっているのですけれども……。
 それと、やはりここはほかの独立行政法人とは違うという志を高くもっていると思っていますので、そういう期待に対して、こういう決算についてもスピーディーにやられたらどうですかということを意見として申し上げているだけで、いろいろな制約があるのは重々承知していますけれども、そこを何とか脱皮して、最も時代に合った独立行政法人であるというような証左となるようにやっていただけたらということで、批判のための批判ではありませんので、ご理解ください。
○辻山委員  開示というのは悪い意味でいったのではないのですけれども、ちょっと専門にかかわることなので申し上げますが、監査については、この時点で監査済みの財務指標を出すのは無理だと思います。ご承知のように、アメリカの国際会計基準もそうなのですけれども、本決算の決算発表は6ヵ月後なのです。これは世の中で余り知られてないのですけれども、日本はそれを3ヵ月で行って、しかも、監査はぎりぎりのタイミングで2ヵ月と。現在、四半期とか決算短信で出てくる情報は、監査法人のレビューなのです。これは消極的保証といって、監査のレベルが全く違うということで、この段階で完璧な監査済みのものを出せといわれても、これはちょっとお困りになるだろうなと。
 あるいは、レビュー済みという意味であれば、可能かもしれないということで、透明性、適時開示というのは時代の流れですけれども、その辺を余り……。本監査というのは、アメリカでも遡及再修正までやりますので、6ヵ月という、日本では余り知られてないのですけれども、日本は3ヵ月で、これまでは四半期開示がなかったと。本決算の発表が早いと。そこに一応取引所規制で四半期開示が入ってきたという状況ですので、ちょっと念のため。
○佐野委員  私がいっているのは、監査済みのものをここでそろえろということではないのです。監査も早くしてほしいですよと。もちろんアメリカに登録していますと、サーベンス・オクスレー法で一字一句、ものすごい厳しい監査を受けるのです。この監査費用たるや、何十億というような。FSPをとるのも上納金がふえますし、アメリカに登録したことによって、今そういう過大責任を負わされていて、一方、情報開示を早くしろという市場の要請があると。だから、できるだけ監査に合うように3ヵ月ごとでレビューを受けて、監査もできるだけ早く来るように努力しているのです。企業もいろいろな政策。特にアメリカに登録している場合には。だから、私は何もここで監査済みのものを出せというのではなくて、監査はこういう規定でいつまでというのではなくて、トップランナーとして、監査も早くとるように努力したいという意見が欲しかったわけなのです。
○岩村部会長  この話はもう少し議論や考え方を深めたいと思います。深めたいと思いますというのは、最初にもいいましたけれども、ここは独立行政法人で、市場から市場価格での買い取りをして、要するに……
○佐野委員  だから、そういうことをいっているわけじゃないんですよ。民間のことについて、皆さんのお考えが違いますよということを申し上げたわけなのです。だから、私はほかの独立行政法人の評価委員もやっていますし、規制なんて十分わかっています。ここは特に五十幾つある中でも、業界に聞いても評価は高いのです。本当にトップランナーとしてやってもらっているという気を皆さん持っていますので、それだったらそれに応じたやり方で今からやれば、中期の見直しもあるし、まさに名実ともにそうなるのでないかということで意見を申し上げているわけで……
○岩村部会長  私がいいたかったのは、今の佐野委員のお話の中で、例えば、市場からの評価があると。株価があると。だから、企業の状況について明確でない状態を長く維持するのが難しい。そうすると、株価に悪い影響があるだろうと。だから、できるだけ早く開示する。これは大変合理的な意見で、それは当然の経営判断だと思います。
 それで、独立行政法人の場合に、そういう制約があるのか。それとも管理費用を安くして、いわば国の機関的な評価と両立させようかと考えているかというと、現状の制度は後者の方に比重が大きいと。とはいいながら、貿易保険についていえば、マーケットと無縁ではないだろうと思うのは、貿易保険という会社の経営をいいかげんにやっているということになるとすれば、当然保険契約に入ろうとする人たちが貿易保険の契約をすることをちゅうちょする可能性がある。だから、もっと透明度を上げようと。こういう話だと整理としてはとてもきれいというか、わかりやすいし、いわば制度論としても立つと思います。
 ですから、そういう側面もあろうかと思うのです。マーケットの実態は皆さんそういう方向に向いているということはそういうことだと思います。ですから、そこの要素も取り込みながらやっていくことについては、ぜひそうしたいと思います。ただ、そういうおつもりではないと思いますけれども、民間の株式会社がこうやっていますというだけの理由で、貿易保険制度の決算の手順とか、そういうことについて早い、遅いということを一概にいうわけにはいかないので、そこは議論としても整理しなければいけないかと思います。
 もっと議論したい点ですけれども、ただ、きょうは評価の問題がありますので、ほかの議論が……。伴先生。
○伴委員  簡単に2点ほど、評価という観点から。1点目は意見として、2点目はご質問というところなのですが、1点目、一連に出ていますが、BCGさんにしても、ホームページの改定にしても、評価をするという部分で、経費としてみるものなのか、あるいは先行投資的なものとして評価するのかというところで、経費の多寡だけをみて評価をしてしまうと、場合によっては高いからだめという評価が出てくるかもしれないですが、その評価を留保する。将来の成果をみるという観点で評価を留保するような手段をもしとるとすれば、やはり将来的なパフォーマンスの評価ということについて、何らかの基準を示していただく必要があるかなと。
 特に民間の金融サービスでマーケティング戦略ですとか全社戦略。過去5年間、幾つかマネジメントコンサルティングを雇ったケースというのはありますし、数億、数十億かけたケースというのも認識していますが、やはり多くのケースがやりっぱなしになっている。
 市場の評価は割と、のど元過ぎればというケースが多いのですけれども、今回そういったことよりは、むしろ成功報酬で動かないマネジメントコンサルティングの会社さんとは、例えば、上がってきたプロポーザルに対して、実際に何をインプリメントしたか、何をインプリメントしなかったかというところとあわせて、インプリメントした部分の成果について、例えば、コンサルティング会社はどう評価されたいのか。モニタリングの方法というのを逆にコンサルティング会社さんともう一回お話をされるというようなことで、将来のパフォーマンスを評価するというようなことを考えられてもいいのではないか。実際に民間の企業さんにも同じようなお話をさせていただいていることもあって、ご意見としてちょっとお話をさせていただきました。
 それから、2点目はご質問なのですが、システムの開発についての因果関係というか、関係だけ確認させていただきたいのですが、競争入札によって、落札価格が当初見込みよりも下がりましたという43億というところは、きょう拝見した資料の中で、開発規模の圧縮というところが1つコストを圧縮できたという理由でとらえるのか、それとも競争入札という仕組みを入れることで単価を下げるというような効果があって、システム全体の金額が縮小できたのか。
 これだけ拝見すると、開発規模の圧縮によって見込みが小さくなったというのは、競争入札を入れたことの効果としてというよりは、それに至るまでのプロセスの成果として出てきているような印象があるので、そのどちらを評価すべきかというところで、そこの43億という成り立ちを若干補足でご説明いただければと思うのですが……。
○岩村部会長  前段の方は、岡本委員のご指摘にもあった新商品や新戦略をつくり出したときに、その収益への寄与度。貿易保険の場合は収益への寄与度だけではなくて、日本の経済社会への寄与度という議論をしなければいけないわけですが、それを考えていくことにしましょうということで、恐らくすべての委員、ご異論もないでしょうし、経営陣の方もご異論はなさそうですので、ご指摘として受けとめさせていただきます。
 後段の方については、ご説明をちょうだいできればと思います。
○畑システム室長  それでは、私の方から伴先生のご質問にお答えしたいと思います。
 システムの規模の圧縮の話と43億円の話は別々の概念でございまして、先ほど申しました63億の予定価格が43億で済んだというのは、これは入札をしたことによって、いわゆる競争条件が確保されたので、価格が下がったと。20億ほど安くすることができたという効果でございます。
 それから、もう1つは、規模の問題につきましては、現在の 550万ステップを仮にほぼ両端にジャマに変えたい。それから、期待しております新規機能をもしそのまま積み上げたとすれば、これは多分 600万ステップを超える規模になりますので、その規模のまま、もし入札すれば、予定価格そのものももっと高くなってしまうわけです。したがって、そもそもその規模も圧縮したということでございまして、別々でございますので、効率的な開発システムの開発という意味におきましては、規模を圧縮したということと、それから競争によって安くしたという2つの別々のものを両方評価していただくのが正しいのではないかと理解いたしております。よろしくお願いいたします。
○伴委員  ちょっと1点だけ。単価という観点で、私もそこの部分、プロではないのであれなのですが、ほかの民間の損保さんのシステム開発コスト単価と比較する意味で、例えば、人月単位での単価でどのぐらいで、結局、入札価格というのは形成されているのか。人月単位でとらえてらっしゃるか、単価でとらえてらっしゃるかあれなのですけれども……。
○畑システム室長  予定価格の計算に当たりましては、私ども人月の積み上げをさせていただいております。落札された業者さんの方も人月の積算をして、それぞれ各社さんの人月単価を掛けて単価を計算して落札されているということになります。ちょっと今、手元に数字はもっていませんが、何社かが競争で札を入れておられて、その結果、技術点と価格点の総合加算方式ではございますが、それを評価した形で落札者を決定させていただいております。
○伴委員  もしよろしければ、後ほど数字をいただいて、逆に皆様に民間の金融サービスのシステムコストの人月単価と比較したようなものを情報でお回しできればと思うのですけれども……。
○畑システム室長  では、後ほど検討させていただきます。
○今野理事長  このシステム開発、少し私なりの報告をさせていただきますと、競争入札をしたということなのですけれども、やはり競争入札のベースがあったように思うのです。1つは、単にぽんと全体を入札するのではなくて、この中でも競争を入れたいということで3つに分割して、お互いに競争させるようにしました。かつ、単年度ではなくて、そこは独立行政法人のいいところで、役所の制度に縛られませんので、全体の複数年度で入札を済ませて、今後のメンテナンス費用も積算に入れさせた。それで控除の対象にしたのです。
 それで、メインのシステムはIBMさんが落札されたのですけれども、私、所長にも、会長にも個別にお目にかかりましたが、相当面食らったようでありまして、やはり役所の入札というのはないのです。データベースをみますと、今まで3年間で 1,700件ぐらい、役所のシステム開発があったそうですけれども、その中で本当に10億円以上入札したのは2件しかないということで、ああいう外資系企業といいますか、非常に合理的なはずの企業もこういう官庁関係、あるいは公的な案件でこのように厳密に、いわば教科書どおりといいますか、きちきちっと詰めて入札したのはどうも初めてのようでありまして、社内でも随分議論があったようでございます。結果的には、そのように非常に透明に、ぎりぎりと詰めて入札したということで、むしろ当該の企業にも評価していただいていると思うのです。
 そういうことで、独法はそもそも実験でございまして、NEXIはその中でも、佐野さんの先ほどのお話のように、だいぶ大きな実験モデルでございますので、今回は徹底してそういうことで、新機軸を開こうということでやってみたのですけれども、今のところ、その成果が出ていると。ただ、これが製品にどう添加されていくかというのは、これから2年間かかることでございますので、厳しくしていかないといかんと思っているところでございます。
○岩村部会長  もう時間がぎりぎりになってきてしまったのですが、辻山さん、12時ぐらいからだそうですが、ただ、PRエージェントについてファクトが出たようですので……。
○板東総務部長  まずPRエージェントでございますが、ザ・パブリック・アフェアーズ?という会社に委託いたしまして、2003年度、 700万円でございました。業務の中身は、私どももちろん経済誌とのつき合いはあるわけでございますけれども、NEXIの場合には、さまざまな関係の業界、たくさんございまして、それぞれのメディア、どういうメディアがあるのかということをよくわからなかったというのが1つ。
 それから、もう1つは、そういった場合に、どういうプレスリリースをすることが最も効果的かということで、このザ・バプリック・アフェアーズというのはそういうマスコミ経験者数人からなる組織でしたので、具体的に書き方から、どういう場所にどうやって持ち込んだらいいのかとか、そういったことを含めて、いろいろなアドバイスをすると。コンサルタントをいただくということで契約いたしました。
 結果を申し上げますと、評価はそこそこなのでございますが、一応我々は大体ノウハウの移転は終わったと判断いたしまして、実は2004年度は解約してございます。我々はもう単独でできるようになったと考えてございます。
 それから、ホームページでございますが、我々、国のカテゴリーの変更とか、いろいろな情報がたくさんございまして、月間何回か、ホームページの更新をやるということでございまして、そのためのホームページについては、先ほど申しましたように、外部委託をしております。従来、月間コストで30万円ぐらいだったのですが、今回その半額でやっていただけるところがみつかりまして、月間15万円程度でございますと、我々が専門の職員を雇うよりはるかに安いものでありますし、先ほど理事長からご説明しましたように、いろいろ業績を聞いてみますと大変評判もいいということで、早速これを活用してやっていきたいと考えてございます。
 以上です。
○岩村部会長  ありがとうございました。質問事項は尽きないはずなのです。それから、決算の見通しの説明についても、間に合ってきたところでどんどん回していきたいと思います。
 議題1と2については一応これで締めまして、また引き続きのものは引き続き、それから事務局から整理するもの、NEXIさんから説明いただけるものは説明いただけるということを期待いたしまして、最後、議題3なのですが、時間が迫っておりますが、平成16年度の年度計画について、NEXIさんからご説明いただきたいと思います。
○板東総務部長  それでは、経済産業省でご用意いたしました資料の中の資料3をごらんいただきたいと思います。独立行政法人日本貿易保険の年度計画でございます。これはごく簡単にご説明いたします。
 この計画自体の性格でございますが、いわゆる中期計画に基づきまして、それを各年度に展開して計画を書くと。それを私どもが年度内につくりまして、それを経済産業省に届け出るという法的な枠組みになってございます。したがいまして、2004年3月25日付というのはそういうことでございます。
 そういうわけで、ご報告でございますが、2004年度の年度計画は、基本的にこの頭、数行に書いてございますように、いわば今回の計画の集大成でございます。先ほど評価の仕方ということで、いろいろな評価の仕方があるということでご説明がございましたが、我々としては、今まで順調にいっている部分については、それがことしも確実にできるようにするということと、システムも典型的なシステムのようなものでございますが、できるだけそれを進化していくというような観点から今回の具体的な計画になってございます。ただ、具体的な項目につきましては、今までご説明した中身とそれほど変化はございませんので、飛び飛びでご説明します。
 1ページの (1)の①「お客様の負担軽減」でございますが、3行目あたりに、新保険料体系についての記述がございます。先ほどご説明いたしましたように、10月が予定でございますので、私どもとしてそこを計画に位置づけているわけでございます。
 それから、2ページ目にまいります。2ページ目の上から3行目に「『お客様憲章』の実行」とございますが、先ほどからご説明いたしまたように、お客様憲章につきましては、アンケート調査なども踏まえまして、さらに徹底するとお約束しているわけでございますので、その旨の記述を書いてございます。
 それから、ちょっとおりまして、④「案件管理の徹底」というところでございますが、さっき組織再編についても言及いたしましたが、いわば引き受け、査定、回収と一連の業務を通じて、損害の防止、軽減に努めると。これは私どものためでもありますし、お客様のためでもあるわけでございまして、そういう案件管理の徹底を図っていきたいということでございます。
 3ページでありますが、上から数行目、③と書いてあります「営業・広報活動の積極的な展開」ということであります。先ほど市場開拓グループの新設ということをご説明いたしましたが、積極的に営業活動を展開して、先ほど岡本委員からご指摘がありました新商品につきましても、こういった組織の中で一生懸命売っていきたいと考えているわけでございます。
 それから (3)「回収の強化」というのがございますが、ここはちょっと最後の方、「中期目標である13.4%を確実に上回るとともに、2004年度期首の回収実績率より5%引き上げます」と書いてございます。これは実は2003年度も、その前より5%引き上げるという計画で一応達成いたしまして、どうしようかと思ったのですが、もう一回さらに5%上乗せをターゲットとして掲げてみたいということで、今このような記述になってございます。
 それから、4ページでございますが、真ん中ぐらいに (2)「次期システムの効率的な開発」とございますが、これはご説明しましたようなことでさらに進めてまいりたいと考えてございます。
 以上、簡単でございますが、特に項目に大きな変化はございませんので、説明を省略させていただきます。
○岩村部会長  ありがとうございました。当面の作業としては、平成15年度と中期の暫定期間評価ということが中心になりますので、これについてはご説明を申し上げたということでよろしゅうございますか。――では、時間もちょうど12時になってまいりましたので、本日の議事はこれにて終了とさせていただいて、事務局とNEXIさんから個別に補足していただくべきものはしていただきたいと思います。
○市川貿易保険課長  本日はどうもありがとうございました。冒頭申し上げましたけれども、次回の部会の関係でございますが、6月下旬の開催の方向で日程調整の上、また追ってご連絡させていただきますので、よろしくお願いいたします。
 また、きょうご指摘いただいた点を踏まえまして、委員の皆様方の評価の上で必要な資料そろい次第、早急にまた追加的にお送りさせていただきたいと考えております。とりわけ、例の評価表の形式のものでございますが、先ほど部会長からもお話がございましたが、例年のとおり、後ほどメールで皆様にお送りさせていただきたいと考えております。
 以上でございます。
○岩村部会長  ありがとうございました。では、これで閉会させていただきます。またよろしくお願いします。


――以上――
 

 

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最終更新日:2004.11.16
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