経済産業省
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審議会・研究会

独立行政法人評価委員会 中小企業基盤整備機構分科会(第3回) 議事録

1.日時:平成17年5月25日(水)15:00~17:00
2.場所:経済産業省別館 3階346号室(第4特別会議室)
3.出席者:
(委員)伊丹委員(分科会長)、井上委員、岡崎委員、佐藤委員、杉浦委員
(機構)理事長、副理事長、全理事、業務統括役、総務部長他
(事務局)鈴木事業環境部長、山本課長、奈須野企画官、佐合補佐他

○山本企画課長  定刻になりましたので、これより「独立行政法人評価委員会第3回中小企業基盤整備機構分科会」を開催させていただきます。
 中小企業庁企画課長の山本でございます。どうぞよろしくお願い申し上げます。
 まず、私から1つ、ご報告がございますが、これまでこの分科会に属していただいておりました永岡委員と村本委員がご都合で退任されることになりまして、今、手続をしておりますけれども、本日、おいでいただいておりません。また、きょうは、加護野先生がご都合でご欠席でございます。したがって、きょうは、5人の委員の方がお集まりでございますけれども、定足数を満たしておりますので、会議に移らせていただきたいと思います。
 まず、審議に入ります前に、私から資料の確認だけさせていただきます。非常にたくさんございますので、あるいは間違いがあるかもしれませんので、ちょっとご確認いただきたいと思います。
 クリップを外していただきまして、名簿と座席表の後、資料1―1「運営規程の改正について」という1枚紙がございます。その下に、資料1―2で運営規程自体が入ってございます。その下に、資料2―1といたしまして、「平成16年度業務実績の評価の方法について(案)」という7枚紙が入っております。その下に、「評価シート」というA3の10枚ぐらいのものが入っておるかと思います。これが資料2―1別添です。その下に、資料2―2としまして、「平成16年度の業務実績の評価に関する検討の進め方について(案)」というA4の2枚紙が入っております。その下に、資料3―1としまして、「平成16年度業務実績」というA3の大きい紙が入っておるかと思います。その下に、資料3―2として、機構の方で準備してもらっております「実績の概要」というA4の分厚いものが入っております。その下に、「目標達成に向けた土台形成」というので始まっておるカラーのA3の3枚紙があるかと思います。その下に、資料4として、「業務方法書の変更について」というA4の横長のものが入っておるかと思います。さらに、参考資料1でA4の2枚紙、参考資料2として、数字が並んでおります「資産及び損益の構造」というものが入っておるかと思います。それらとは別に、参考資料3として、クリップでとめられておる参考資料集、機構のパンフレット等が入っております。
 たくさんでございましたが、抜け落ちとかございませんでしょうか。もし何かございましたらお申し出ください。
 それでは、以下の議事進行は、伊丹分科会長からお願いいたします。
○伊丹分科会長  昨年の今ごろでしたでしょうか、この評価委員会ができまして、計画をつくる議論を皆さんにしていただいた際に、評価をどういうやりかたでやるかといった議論もございましたが、きょうは、やり方そのものだけではなくて、実績をお伺いして評価するプロセスの最初の委員会でございます。
 お手元の議事次第にございますように、議事が4つございますが、(2)と(3)が業務実績評価の方法及び実績の内容についての議論でございまして、ここがメーンの議論とお考えいただければよろしいかと思います。何せ盛りだくさんの議題でございますので、なるべく効率的にやってまいりたいと思います。
 それでは、まず、議題(1)で、評価委員会の運営規程の改正があったそうでございますので、それを山本課長からお願いいたします。
○山本企画課長  それでは、先ほどご紹介しました資料1―1と1―2をごらんいただければと思います。
 「評価委員会運営規程の改正について」ということでございますが、去る3月1日に、経済産業省独立行政法人評価委員会、いわゆる親委員会が開催されまして、運営規程の改正がなされております。今から申し上げることは、そのご報告でございます。
 運営規程の改正の中身でございますが、資料1―2の2ページをみていただきますと、第7条に(分科会の議決)ということがございまして、ここで、親委員会に諮らなくても、「分科会の議決をもって、委員会の議決とすることができる。」と定められております。経済産業省関係の独立行政法人は、数がふえて12になっておりまして、親委員会と分科会の審議事項を整理して、今まで親委員会に諮らなければならなかったことの一部を分科会で議決できるようにおろすことが決められておりまして、具体的には、中期目標の作成または変更、中期計画の認可、中期目標期間に係る業務の実績に関する評価、評価基準の作成といった下線が引いてあるような部分を分科会に委任することが決められたわけでございます。
 もう一つは、3ページの(小委員会等の設置等)ということですが、これは、各分科会とは別に、親委員会で審議すべき大きな事項について、下でご審議いただく組織として小委員会をつくることが決められたということでございます。
 あとは、それに伴う文言の訂正ということでございます。
 これが3月1日の親委員会で決められたというご報告でございます。
○伊丹分科会長  この分科会に直接関連いたしますのは1点だけでございまして、この分科会で、特に評価に関して議決したものは、それをもって親委員会の議決にかえるということでして、従来は、ここで議決していただいたものを私が親委員会で報告して、親委員会でよしとなって初めて正式なものになるという二重のステップがあったのですが、それを簡素化したということで、それが唯一の変更点だと思います。私個人にとっては、親委員会に出席する義務が大幅に減りましたので、大変大きな変更でございました。
 それでは、この点はご報告ということでございまして、本日の議事の中心に入りたいと思います。
 まず、業務実績の評価方法及び評価の検討の進め方について、事務局から案をご説明いただきます。
○山本企画課長  それでは、議題(2)の説明をさせていただきます。
 独立行政法人の各事業年度の業務の実績に関する評価につきましては、独立行政法人通則法の32条という規定がございまして、毎年、評価委員会の評価を受けることになっております。今からお願いすることは、この3月に終了しました平成16事業年度の中小機構の業績の評価でございます。この年度評価の位置づけは、各事業年度における中期計画の進捗状況をチェックするという目的で行われることになっておりまして、その評価結果は機構の業務運営や役員報酬等にも反映させて、インセンティブを付与するという仕組みでございます。
 それでは、具体的な評価の方法についてご説明いたします。資料は、資料2―1と資料2―1別添の評価シート、資料2―2を使ってまいります。
 まず、資料の説明に入ります前に、全体の仕組みを簡単にご説明いたしますと、きょうの委員会と、6月30日に予定させていただいております次回の委員会と2回シリーズで評価をお願いしたいと考えております。
 きょうは、今から評価の方法についてご説明して、ご了解いただければと思うことと、評価に必要な業務の実績について、中小機構からご説明させていただくことを予定しておりまして、評価の方法についてご了承いただければ、一度お持ち帰りいただいて、後でまた細かくご説明しますが、6月20日ぐらいまでに採点していただいて、事務局に送り返していただく。事務局でそれを集計いたしましたものを作成いたしまして、6月30日の次回の委員会で、全体としての評価をAにするか、Bにするかということをご議論いただいて決めていただく。このような全体的なストーリーでございます。したがいまして、今から、まず、評価の方法をご説明するということに相なります。
 ご承知のように、機構の中期目標が定められておりまして、中期目標に従って、業務がうまく進められているかどうかを評価していただくということでございます。
 わかりやすいのではないかと思いますので、資料2―1別添というA3の大きい評価シートをごらんいただければと思います。
 これは細かい字で大変恐縮でございますけれども、「評価事項」が書いてございまして、項目ごとに、左から2番目の欄に「中期計画の該当事項」と書いてございますが、昨年の今ごろの時期に決めていただきました中期計画の内容のコピーをここに張りつけてあるというイメージでございます。
 その右側に「評価基準」と書いてありますが、中期計画の内容をちゃんとやっているかどうかを項目ごとに、具体的なクエスチョンのような形でそこに書いてございます。
 その右側に「評価(AA、A、B、C、D)」とございますが、5段階評価でAAかAかBかCかDかつけていただく。
 その横に「コメント」と書いてありますが、ここに、どうしてAAにしたのかとか、どうしてBにしたのかとか、理由というか、コメントをご記入いただければありがたいということでございます。逐一全部根拠を示せと申し上げると、大変なお手間になって辟易されるということがあるかもしれませんので、そこまでは申し上げませんが、私どもの希望としましては、単にAだというのではなくて、こういうところがよかったから、あるいはここが悪かったからというと次年度以降の業務運営の参考にさせていただけますので、できるだけ書いていただければありがたいということでございます。
 「評価基準」のところをごく簡単にさわりだけご説明いたしますが、そこは、先ほど申し上げましたように、中期計画の該当項目を問いの形に書き直しておりまして、まず、1ページ目の1.の「業務運営の効率化に関する事項」というところは、組織の運営がうまくいっているかとか、人的資源が有効に活用されているかとか、事業の企画立案プロセスの構築と事後評価の徹底はどうかとか、組織としてうまく回っているかといったことの計画でございます。
 それに合わせまして、「評価基準」のところは、例えば一番上のところは、「政策目標ごとに組織を大括り化し事業を融合化」するということが中期計画に書いてありますので、「組織体制については統合効果の発揮に向けた組織体制を構築するとともに、環境変化やニーズの変化に合わせ柔軟な見直しがなされたか。」という問いかけになっております。以下、組織体制や人員のところでは、「職員間の意思疎通や相互理解、融和を促進するための取り組みがなされたか。」と。その次は、職員の5割以上を各支部に置くということが計画に書かれておりますので、「5割以上の配置となっているか。」、あるいは「関係機関との連携強化に向けた取り組みがなされたか。」ということで、問いの形で書いております。
 この後、中小機構から、実際にこうやりました、ああやりましたという実績をご説明いたしますので、それを聞いていただいて、ああ、それはよくやったと評価していただけるか、もう一つだねという評価なのか、AA、A、B、C、Dで書いていただくということでございます。
 次の2ページに進んでいただいて、2の「国民に提供するサービスの質の向上に関する事項」というところからは具体的な業務の内容でございまして、例えばベンチャーファンドや中小企業ファンドのようにファンドをつくるとか、いろいろな相談業務に応じるとか、インキュベーション施設をつくるとか、業務ごとに中期計画が定められておりますので、それぞれに応じて、ファンドはちゃんとつくったか、ファンドをつくったら、その後のフォローアップもちゃんとしているか、インキュベーション施設はどれぐらい入居しているか、稼働率はどうか、マッチングはどのようにやったかという問いかけをして、ご説明して評価していただくということでございます。
 なお、お断りしておきたいのは、2枚目の2.の真ん中あたり、「(1)創業、新事業展開の促進」というところをごらんいただきますと、計画自体、「支援後2年を経過した事業者の売上高の平均伸び率を25%程度向上」させるというのがあるわけですが、これは2年後にどうなったかということでありまして、今はまだ評価できませんので、今回は、そういうところは具体的な問いに落としておりません。
 もう一つ、中期計画に載っておる項目は一応網羅的にここに載せて、必要な問いを起こしたつもりでございますが、最後から2枚目の6ページの一番下の「(1)~(3)共通」というところは債務保証の業務でございまして、創業のためのものとか、経営基盤の強化のためのものとか幾つかの項目の債務保証があって、中期計画では項目ごとに書いてありますけれども、便宜のために、ここでは1ヵ所にまとめて書かせていただいております。
 このようなシートを作成させていただきましたので、これに基づいて、右から2つ目の「評価」の欄に、1の(1)、1の(2)、1の(3)とそれぞれAかBかCかつけていただいて、それを全体としてアグリゲートして、「1.業務運営の効率化に関する事項」というところの右側に、1.としてはAかBか。また、2.の各項目、(1)、(2)、(3)について評価していただいて、それらをアグリゲートして、「2.国民に提供するサービスの質の向上に関する事項」としてAかBかCか。
 7ページの一番上に「3.財務内容の改善に関する事項」というのがございます。ここは、「累積欠損金を承継した勘定について、収支を改善するための取組が実行されているか。」とか、「各債権の適切な管理が行えるようになっているか。」ということがあります。ここの評価に際しましては、機構自身の財務諸表、どういう財務状況にあるかというのをお示しする必要があるかなと思っておるわけでございますが、決算の作業がまだ進行中でございまして、申しわけないのですけれども、きょうの時点では16年度の事業年度の数字をお示しすることができません。後で機構から数字のご説明が少しあると思いますけれども、正確には、今の決算の作業の進捗をもう少し待つ必要がありまして、これについては、後でスケジュールをご説明いたしますが、6月の半ば、なるべく早くに資料を送付させていただこうと思っておりまして、それについては、そこを勘案していただいて採点していただく必要があるかと思います。
 また、7ページのその下、ローマ数字のⅡの「組織運営に関する総括的・横断的指標」というところは、事前に伊丹委員長ともご相談したところでございますけれども、先ほど来申し上げております中期計画の具体的な項目について、これをやったかやらなかったかということを逐一採点していくだけではなくて、初年度ということでありまして、個々の事業がどれだけ進捗したかということももちろん大事ですが、むしろ組織としての土台形成がうまく進みつつあるかという点が大事なのではないかということでございまして、そこで横ぐし的に「独立行政法人化、3法人の統合、支部設置という変化の浸透と活用」という項目をつけて、「組織の土台形成に向けた新しい取組、積極的チャレンジ、創意工夫を行ったか。」、「今後の事業の成果を発揮する上で重要となる中小機構及び支部の認知度・ブランド力強化に向けた努力を行ったか。」、「PDCAサイクルの形成・構築に努めたか。」、「トップ・マネンジメントを行ったか、必要なリーダーシップ発揮は十分になされたか。」という4つの横断的な評価項目を設けさせていただいております。個々の項目の採点の際にも、こういった項目を加味してみていただければと思いますが、最後にもう一度、こういう横断的な観点からの採点をしていただいて、総合評価としてAかBかCかという採点をしていただくというイメージでございます。
 資料2―1というA4の紙に戻っていただきたいと思います。先に具体的なイメージでご説明した方がわかりやすいかなと思いましたので、そちらでご説明しましたが、今申し上げたことを資料2―1の「評価の方法について(案)」でとりまとめてございます。
 繰り返しになりますが、1.の「基本方針」としては、中期計画の達成状況を調査・分析し、下記に示す基準に基づき当該期間における業務実績の全体について評価を行うとともに、業務の継続の必要性・組織のあり方など業務全般や組織体制にわたる検討を行う。
 特に<平成16年度の業績評価に当たっての配慮事項>としては、初年度で、まだ9ヵ月しかたっていないということ。
 2つ目に、3法人の統合ということもありまして、組織の土台づくり、特に組織運営、人材の適正配置と有効活用、事業の評価プロセスといった仕組みづくりが大事だということ。
 3つ目に、年度途中で法人を統合したということもあり、設立後、通常の1年に満たない事業期間しか経過していないため、事業の成果があらわれるまで時間を要するものも含まれるということ。
 4つ目に、さっきの点でございますけれども、3法人を統合して独法化するという大きな変化の中で、組織・事業運営について的確な評価を行うためにも、各項目・各要素ごとの評価に加えて、組織の土台形成を図るためにいかに対応してきたかという総括的・横断的な評価軸も必要ではないかということでございます。
 「2.総合的な評価の基準」ですが、業務の実績による評価については、項目別の単純な平均的評価ではなく、中小機構のミッションや性格、さらには新たな体制と人材育成の進捗度合いも踏まえて、評価材料を広く勘案した上で総合的に評価することとする。
 特に平成16年度特有の配慮事項を踏まえ、組織、人事制度の改善等、マネジメントに係る取り組みについて重点的に評価する。
 個々にA、B、Cをつけていただいて、どこが3点で、どこが5点で、どこが10点でとなかなか決められないところがありますが、「総合的な評価の基準」にありますように、組織、人事制度の改善、マネジメントというところにウエートを置いてみていただけたらいいのではないかということでございます。
 「評価は表1の評価指標に基づいて行う。」となっておりますが、表1は、今ごらんいただいていますA4の紙の6ページの一番下のところからございまして、AAとAとBとCとDの5段階評価でお願いしますということでございます。
 何点がAなのかとかわかりにくいところもありますが、考え方としては、上3つが合格、下2つはちょっと問題あり。優良可がAAとAとBで、C、Dはちょっと問題あり。Bはすれすれというか、進捗状況はほぼ順調であって、別に問題はないというやや消極的なことになっております。Aは、それよりは量的に目標を上回るような順調な進捗状況にあるか、質的にいいところがみられるか、どちらか一方がある。AAは、その両方を満たしていて、全体として極めて順調な進捗状況だと。C、Dは、それぞれ何らかの問題点があって、改善する必要があるとか、質的に問題がある。Dは、達成が非常に困難になっているとかということでございまして、このような基準に従って採点していただくということでございます。
 1ページに戻っていただきまして、3.の「項目別業績評価の基準」ですが、中期計画1の「業務運営の効率化に関する事項」については、実施すべき措置の実施状況を評価する。
 中期計画2の「国民に提供するサービスの質の向上に関する事項」については、ここに書いてありますような要素を考慮して、先ほどの採点表に基づいて評価していただくということで、内容的には先ほどご説明したとおりでございます。
 2ページの(2)以下は「項目別事項」を書いて、こういうことを評価してくださいということを書いてございますが、これは、先ほど大きな紙の方でご説明した質問事項の形にしたものをずっと並べておるということでございまして、中期目標、中期計画の内容がちゃんとできているかというのを具体的な問いの形にしておるということでございます。
 ちょっと長くなりましたけれども、こういう評価の方法で先生方にご採点いただいて、資料2―2をごらんいただきますと、これはスケジュール的なことが書いてございます。この後、中小機構から、評価に必要な業務実績について説明いたしますので、それを聞いていただいて、お持ち帰りいただいて、今の採点をしていただいたり、コメントを付していただいたりして、締め切りは6月20日と書いてございます。
 6月20日という遅い時期になっているのには特別な理由がございまして、1つは、先ほどの財務諸表をお送りするのがちょっと遅れそうだということ。
 もう一つは、非常に細かい点でございますが、中小機構の業務のうち、旧基盤基金の部分が財務省と共管になってございまして、債務保証の業務の部分につきましては、先に財務省の独立行政法人評価委員会での意見を伺って、そのコメントを踏まえて、こちらで評価していただくことになっております。ごくわずかですし、実は業務実績は皆目ないのであれなのですけれども、6月13日に財務省の独立行政法人評価委員会が開かれることになっておりまして、そのとき、そちらのコメントが出ますので、それを各委員の先生方にご送付申し上げるということで、最終的な締め切りを6月20日にさせていただいております。
 ただ、実際の話としては、きょう、お話を聞いていただいて、お忘れにならないうちに採点していただいた方がよろしいのではないかと思います。また、今から説明を聞いていただいて、ご質問を受けたりしますけれども、お帰りになった後、よく考えてみたら、あそこのところはもうちょっと話を聞かないとわからないなとか、こういう資料も欲しいなとかということがありましたら、事務局にお申しつけいただければ資料を送付するなり、機構から説明させるなりいたしますが、もしそういうことがありましたら、できるだけ早目にいっていただいた方がいいかと思いますので、実際上は6月10日ぐらいまでの間に採点を済ませていただくようなつもりで作業をお願いいたしまして、その後、財務諸表等をお送りしたのを踏まえて最終的な評価をしていただく。このような手順で進めていただければなと考えております。
 以上が評価の方法とその進め方についてのご説明でございます。
○杉浦委員  これを読めばわかると思うのですが、今回評価しなくていいところはどこどこだというのをいっていただけますか。
○山本企画課長  今回評価しなくていいところは省いておりますので、そこに書いてあるものは全部評価が必要だということでございます。
○杉浦委員  わかりました。
○伊丹分科会長  今、これだけ膨大な項目に分けた評価をするという作業を想定した評価の枠組みのご説明をいただいたわけでして、この段階で、委員を引き受けられたことを後悔なさっておられる方がおられるかもしれませんが、委員長として、こういうご提案を事務局からしていただいております経緯について、若干補足説明をいたします。
 昨年の今ごろの委員会でも再三話題になりましたように、評価の枠組みそのものをどうするのだということもこの委員会が決めなければいけない。こう評価すべきだという枠組みがあって、我々はそれに基づいて採点だけすればいいということではなくて、採点基準そのものを決めるのもこの委員会の役割で、特に初年度はそれが大切な役割になるわけでございます。したがいまして、今、議題(2)として、「評価の方法について」ということで分離してお諮りしております理由は、この評価の方法でよろしいでしょうかということを皆さんにご議論いただくステップが必要だという意味でございます。
 実は事務局は、委員会のもっと数の多い審議プロセスもあり得るべしと考えておられまして、評価の方法について、余り事務局原案を示さずに、あらあらの案ぐらいはあって、自由に討議していただくための委員会を開き、そこで出た案をベースに評価の方法を決める委員会と、その決められた枠組みに従って実績を報告する委員会を2回目に開き、それをベースに皆さんに評価していただいたものを持ち寄って、委員会としての評価を決めるための3回目の委員会を開くというステップがあり得ると思います。
 しかし、委員長として、最初のあらあらの案を議論するのは委員長だけでやった方が、委員のご負担を考えるとよろしいのではないかと判断いたしまして、私はやりましたが、皆さんとしては2回の委員会シリーズでやっていただいたらどうだろうかと。しかし、この評価の枠組みを決めていただくこと自体、重大な役割でございますので、その議論をぜひしていただきたいということで議題(2)が設定されているわけでございます。
 ちなみに、特に今年度の重点項目について、さまざまな資料を横断的に考えていただくという最後の総合評価の項目は、事務局原案にもともとなかったもので、そのプロセスで入った新しい評価の部分でございます。
 論理的にいいますと、これだけご説明して、さあ、こういう評価の方法でやってよろしいでしょうかということを議論していただくのが筋なのですが、そうはいったって、機構は一体何をやってきたのだということを聞かないことには、一方では、この評価の方法自体がいいかどうかを議論するのも難しいかと思いますので、委員長の提案でございますが、この評価方法の原案に沿った形で、機構から実績についてのご報告をいただいた後で、評価の方法はこれでいいかどうかということを議論していただく。そのようにまとめた議論をしたいと思いますが、それでよろしゅうございましょうか。
○佐藤委員  1つだけ、大きな評価の仕方で、自己評価をしてほしいというお願いがあるのです。機構としての評価をしてもらって、なぜAAだったのか、Bだったのかを書いてもらう。我々はそれの評価に影響を受けることなく、我々が評価すると同時に、機構にもそれに沿ってやっていただく。機構自身が現状をどう評価しているかというのはすごく大事だと思いますので、自己評価も一緒にしていただく。評価が悪くても、それが全く同じになれば、それ自体はいいことなのです。もし全体がBであったとしても、きちっとわかっているということで、そのことを評価してあげた方がいいと私は思うのですね。私の提案は、機構の評価もいただきたいと。それに影響されることなく、我々として評価してはどうかと。これはそのとおりということもあるでしょうし、ここはちょっと甘過ぎるのではないということも含めて、我々として評価するというのはどうかなというご提案です。
○伊丹分科会長  なるほど、個々の評価項目に入る前の大前提の話でございますね。
○佐藤委員  ええ。大きなやり方として、そういうことは可能かどうか。
○伊丹分科会長  わかりました。それはぜひご議論いただきましょう。
○井上委員  私もその案に非常に賛成で、山本さんがご説明に来られたときに、自己評価をして、その上に立ってやるべきではないかというお話をしたのですけれども、機構は中小企業庁の下部団体であるということであれば、逆に、一番よくわかっているのは中小企業庁ではないか。中小企業庁が評価したものを我々に提示していただいて、それを聞かせていただいてやるのも一つのあれではないのかなと。やはりどっちか示していただいた方がいいと思います。
○伊丹分科会長  行政責任のある母体として、いろいろな判断をなさるのは当然ですが、中小企業庁が評価そのものをやるのは、毎年毎年の独法の評価委員会の趣旨からすると、ちょっとおかしいのではないでしょうか。ちょっと難しいように思います。
 ただ、佐藤委員のいっておられるような自己評価を、仮に機構自身が同じ評価枠組みに従ってやるとして、その評価結果を我々がいつのタイミングで、どのような形で知るのがベストかというのは議論の余地があるかもしれませんね。
○佐藤委員  それはあくまでも資料なので、我々がそれに拘束される必要は全然ないのです。なかなかできなかったことというのは、私たちはわからないのですね。やっていないということはわかるのですけれども、なぜBだったのかということは、多分説明を受けなければわからない。それを踏まえた上で、そこまでわかっていればAではないかと我々がつければいいのではないか。我々の評価とは別だと考えてもいいと思うのです。それはあくまでも資料であるとと。そういう資料を出してくださいと要求したいと考える。
○伊丹分科会長  なるほど。
○山本企画課長  井上委員からお話があったご提案については、独立行政法人については、外部の方々の評価をいただこうという趣旨でつくっておりますので、役所が評価するのはどうかなと思います。
 機構が自己採点ということでございますが、後のご説明を聞いていただけたらと思うのですけれども、機構も、これをやったのだ、やったのだということだけではなくて、ここはできていないとか、ここは反省点であるということも資料の中に書いております。私ども、機構に、やった、やったということだけではなくて、ここは自分としてはよくできたと思っている、ここはまだ不十分だと思っているということもちゃんと説明するようにといって、そういう資料にしてもらったつもりでございます。不十分であれば補足の資料をつくるなり何なりいたしますけれども、今の佐藤先生のお話のような、機構自身、何ができていて、何が不十分だと思っているかというところは出せていないかなと思っております。でも、そのあたりでご評価いただけたらと思うのでございます。それは参考資料としてということかもしれませんが、機構自身がAかBかをつけるのは、評価の客観性ということではややあれかなという気もいたしますので、説明を聞いていただいて、機構自身の思いはどうかというところを踏まえてご評価いただけるということであればいかがかなと思うのでございます。
○伊丹分科会長  ほかの方のご意見はいかがですか。中小企業庁のご意見はよくわかりましたが、これはこの委員会で決めるべきことでございますので。
○杉浦委員  私も、自己評価をやった方がいいと思うのです。我々の人事考課でも、まず自己評価をして、本人がAとつけてきたのに、我々からみるとCだったりということもございまして、これはあった方がいいと思うのですが、業績をお聞きした上で、最後に決めたらいかがでしょうか。自己採点が必要か必要でないかというのは、まず内容自体で、それから決めたらいかがでございましょうか。
○伊丹分科会長  ありがとうございます。実は私もそう思っておりました。これから、この評価の枠組み自体は問題ないと。問題があるとすれば、自己評価をやってもらうかどうかということで、それをいつのタイミングでやっていただくかということも実はかなり大切な問題で、それを聞いてから我々が評価するというと問題が起きるかもしれないので、私のご提案としては、これから機構の側から、一応この枠組みに従って実績のご報告をいただいた後で、この枠組みでいいかどうか、また、この枠組みに従った自己評価をお願いするかどうか、お願いするとすれば、どういうタイミングでお願いするかという議論を後でやりたいと思いますが、よろしゅうございましょうか。
     (「はい」の声あり)
 それでは、機構から実績報告をお願いいたします。
○井上総務部長  総務部長の井上でございます。よろしくお願いいたします。
 私から、資料3―2という分厚いA4の横紙、適宜、参考資料3、パンフレットなどもついています参考資料集でご説明を差し上げた後、理事長から総括的なご説明を差し上げたいと思っております。
 資料3―2のほかに、別途、A3の資料3―1がございます。資料3―1という細かいものをごらんいただきますと、先ほど山本課長からご説明のありました「中期計画の該当事項」、「評価基準」、「実績」が書いてあります。字が小さくて恐縮ですが、「実績」の中に、「参考資料1」とか、「概要資料2p参照」とか書いてございます。すなわち、資料3―2は、資料3―1のエッセンスでございまして、評価シートの項目別に対応する形で資料3―2をつくらせていただいております。
 具体的には、1ページめくっていただきますと目次が出てきます。大きな字で「目標達成に向けた土台形成(業務運営の効率化)」、Ⅱ.のところは「サービスの質の向上」、また、「財務内容の改善に向けた取り組み」ということで、これが評価シートの「1.」、「2.」、「3.」になりますし、その中で「政策目標に対応した機動的な組織運営」は1.の(1)、以下、(2)、(3)、(4)という対応関係になります。
 1枚めくっていただきまして、1ページ目でございますけれども、これは評価シートの1の(1)の鳥瞰図になるわけです。1の(1)に該当する組織の大ぐくり化、組織・人員配置の柔軟対応、支部に5割以上といった項目ごとに、実績を2ページ以降で説明させていただきます。
 2ページをごらんください。まず、組織でございますけれども、お手元の参考資料1にA3の縦の大きな組織図があります。昨年の7月、機構は8部40課9支部という形で発足しました。9ヵ月の試運転を踏まえて、この4月に見直しをしたところでございます。
 ポイントとしましては、支部の充実ということで、北陸のセンターや沖縄の事務所を設置しました。また、従来ですと大学校は研修だけ、あるいは開発所、事務所、産業用地だけということで業務が限定されていたわけですけれども、その限定を解除しまして、支部の総合力を発揮できるような形にしました。また、課題に効果的に対応するべく、経営基盤支援部や産業用地部のスクラップ・アンド・ビルド、再編成を行いました。
 等々でございまして、特殊法人の時代ですと、このような見直しは、ことしの夏、予算要求して、来年施行という形になるわけでございますけれども、それを1年前倒ししたということでございます。
 3ページ目は、組織の運営でございます。3ページ目の右側にタスクフォースの例が幾つか書いてございますけれども、このようなタスクフォースを設置して、機構の組織横断的な課題に対応してきたところでございます。そのような経営資源の活用を図ったということでございます。
 また、3法人の統合ということでございますので、職員の融和の促進ということで、真ん中あたりに書いてありますように、研修とか、全職員が機構の営業マンであるとか、ロゴ・旗、コミュニケーションの促進ということで、いろいろな局面に働きかけて融和を図ってきたところでございます。
 ちなみに、参考資料集の中の参考資料2はイントラネットの抜粋でございまして、1ページめくっていただきますと、先ほど申し上げましたタスクフォースにおける検討状況ということで、職員全体でシェアできる形になっています。
 さらにもう一枚めくりますと、センターのニュースなどが出てきます。このようなことを行いました。
 参考資料をもう一枚めくっていただきますと、参考資料3「業務改善提案に係る対応状況」という1枚紙が出てまいります。これは、職員からの業務改善提案を週次で検討する業務サポート会議を設置いたしまして、業務の合理化・改善に資したところでございます。去年の秋ぐらいから動かしまして、提案件数は30件ぐらいということで、参考資料にあるような形の提案内容などが出されています。
 こういう形で、ことしの4月の見直しも含めまして、融合化に向けた構え、創意工夫、いろいろやってきたところでございまして、こういう構えはできたと思っているのですが、一方で、その構えに魂を入れるというところはまだまだだろうというのが率直なところでございます。①、②と書いてありますけれども、意識改革、独法や統合についての組織内への浸透、部門の壁を越えた連携の推進といったところは17年度の課題と考えております。
 4ページ目でございますけれども、支部に5割以上配置ということです。ピンクで上に書いてありますように、支部への配置が5割以上になるように人事異動をしたわけでございますけれども、それ以上に大切なことは、右側にあります支部が活動しやすい環境づくりということで、予算・人事権などの支部への委譲、定例会議、テレビ会議といったところでの本部のサポート、そういう環境づくりに努力したところでございます。
 また、真ん中あたりにチャレンジ事業ということで書いてありますが、「一支部一つの事業提案」ということで、参考資料4に、9支部おのおののチャレンジ事業のポイントが1枚紙で出ておりまして、1枚めくると北海道の「おもてなしセミナー」というリーフレットを載せてあります。従来ですと、こういうセミナーなどは、本部、あるいは役所の主導で実施してきたわけですけれども、独法になるということで、支部の自発的な活動や創意工夫を促すために、こういう試行をやってきたところでございます。
 支部の機能としてもう一つ大事なのは、お客様との間のインターフェース、言葉をかえるとアクセスの改善で、これは双方向あります。事業の提供というサイドとお客様の声を受信するという機能、その両方向でございます。
 この受信機能につきましては、参考資料5、参考資料集の7ページから9ページまであります。9ページにあるようなはがきを各支部に置きまして、お客様のクレームや声を受信する。同時に、7ページ、8ページにありますように、お客様へのアンケート。自由に書いてもらって、いろいろな声を迅速に把握するということであります。この中身をパーッとみていただきますと、結構目立つのは、相談時間を長くてほしい、あるいは土曜日や日曜日もやってほしいという声でございます。こういう声につきましては、もらいっ放しということではなく、17年度にきちんと対応することを考えているところでございます。
 資料3―2に戻っていただきまして、5ページ目でございますけれども、ここは支部の各関係機関との連携の強化と認知度のアップでございます。連携強化につきましては、経済局、商工会議所、産業クラスター支援機関、金融機関等々と、事例に書いてあることを初めとしまして、さまざまなレベルの連携を進めたわけでありますし、支部の認知度の向上ということでは、「地方紙への登場 166回」とありますけれども、マスコミを初めとして、その認知度の向上に努めたところでございます。
 なお、参考資料6には、各支部で行われた記念セミナーの一覧がありますので、後ほどごらんいただければと思います。
 そこで、この教訓なり課題ですけれども、支部が活動しやすいような仕組みは整備したつもりであります。問題は、その仕組みがちゃんと動くかどうかということでございます。なかんずくお客様の声の受信機能の強化、また、受信して得たボイスをフィードバックするあたりを一層強固にすることが17年度の課題だと思っております。
 支部の認知度についても、その所在地においては、それなりの認知度になったと思いますけれども、所在地でないところの地域での認知度はどうかということになりますと、やはり17年度の課題だと思っております。
 また、新連携初め、新しい課題にもきちんと対応すべく、連携の強化を一層進めていきたいと考えております。
 6ページ目は、中小機構全体としての連携の強化、あるいはその認知度の向上ということでございます。お手元の参考資料7、11ページ目から28ページ目まで、機構の名前や記事が新聞に出たリストやサンプルを載せておりますので、これも後ほどごらんいただければと思いますけれども、テレビ、ラジオ、新聞、いろいろなメディアを活用しまして、認知度の向上に努めました。
 連携の強化ということでは、業種別の懇談会、商工会議所、銀行、省庁の枠を超えた連携を積極的に進めてきました。
 また、理事長初め、支部長、理事といったところのトップセールスを実施しました。参考資料8、29ページから30ページに、理事長と各支部長がどんなところを訪問したかというリストをつけさせていただいております。
 認知度の向上や連携の強化は、17年度も引き続きアクセルを踏んでいくということだろうと認識しております。
 資料3―2に戻っていただきまして、7ページは、評価シートの1の(2)の内外の人材の活用・育成、職員のモチベーション向上ということでございます。
 1ページめくっていただきまして、8ページは、内外の人材のうちの内部人材。人材の育成は継続的な課題と認識しておりまして、外部専門家の意見を聞きながら検討の第一歩を進めたのが16年度と認識しております。
 真ん中あたりに「各種職員研修」と書いてあります。事例で書いてありますように、機構については、ある意味、職員全員が1年生ということでありまして、まず、機構のことをみずからが知らなければいかんという研修、業務知識の習得、トップのメッセージを職員に伝えるということで、理事長初め、各役員が講師となって職員研修を行うということをやりました。
 また、ナレッジマネンジメントを計画的に推進しようということで、第一、第二、第三段階と書いてあります。
 第一段階は簡単なもので、イベントをいつ、どこでやるのだといった基礎情報。
 第二段階は、参考資料9、ページで申しますと、31ページ、32ページであります。これはイメージでございますけれども、顧客や専門家などのデータベースをつくろうということで、16年度に基本コンセプトを策定し、17年度にシステム設計に入るということでございます。
 この先、企業価値というか、事業価値というか、付加価値をつけるためのナレッジマネジメントを今、オン・ゴーイングで進めているところでございます。相談事例や支援事例を収集・加工して、現場にフィードバックするというナレッジでございまして、現在、準備室を設けて、本年からの本格稼働を予定しているところでございます。
 9ページは、外部の人材でございまして、その1としまして、プロ集団(専門家)の活用でございます。旧法人から 2,000人余りの専門家を引き継いでいるわけですけれども、タスクフォースを設けまして、右の上に書いてあるような課題、例えば、機構として、どういう専門分野、どういう機能をもつ専門家をどういう場所に配置していったらいいのかということの明確化、あるいはその成果評価の充実と専門家の入れかえといった課題を抽出したところでございます。
 その2は、職員代替を図る人事交流ということでございます。職員数の制約があります。そういう中で、新連携等新しい課題にどう対応していくのかということで、独法制度の柔軟性を活用して、例えば地域金融機関の方、あるいはポスドクを期限つきで採用するといった知恵を働かせたところでございます。
 その教訓・課題でございますけれども、先ほど申しました人材育成は長期的な課題だろうと思っております。したがいまして、17年度以降も、内外の人材をトータルでとらえて、そのおのおのの役割分担を明確にしながら、外部人材、内部人材、おのおのの課題について、きちんと対応していくことを考えております。
 10ページ目は、人材の現場への配置ということで、右側のところにピンクで書いてあるように、5割、あるいは管理部門の1割ということをやったわけでございますが、率直に申しまして、◆の3つ目のところに書いてあります旧3法人の決算等、あるいは去年の7月1日の機構発足時点でのバランスシートなどの策定に予想以上の労力と時間を要しました。その結果、2番目に書いてありますアウトソーシングや事務の合理化といったところまで回らなかったというのが率直なところでございます。したがいまして、教訓・課題のところの◆の2つ目で書いてありますけれども、17年度の大きな課題として、アウトソーシングや事務の合理化を考えております。
 左下に書いてありますけれども、「職員のモチベーション向上」ということで、目標管理は17年度本格導入で、18年度にはボーナスや給与への反映、また、承認という職員の意識への訴求という物心両面でのモチベーションの向上にチャレンジしているところでございますが、その右側の◆に書いてありますように、意識改革は、先ほど申しましたように、まだまだこれからの課題だろうと認識しておりまして、知識習得の機会、体感の機会、コミュニケーションの機会という3つの機会の増進、また、インセンティブの付与といった工夫を17年度、引き続きやっていきたいと思っております。
 11ページは、PDCAということで、評価シートでは事業のPDCAとなっておりますが、事業のみならず、組織、人事、事業、業務遂行、全体にわたってのPDCAをかけております。組織・人事については、先ほど述べたとおりでございまして、事業については、16年度の事業の評価を踏まえて、現在、政策当局などとも調整中でございます。業務遂行につきましては、各部門、支部の重点分野や行動計画について、理事長にコミットメントをし、これを1~2ヵ月のサイクルでレビューするというサイクルを構築しました。
 そういうことで、教訓・課題ですけれども、17年度は、そういうサイクルについての一層の実効性の確保を図る。
 2番目の◆は、16年度は、7月からの発足ということで、事業は4月から流れていたということ、また、新しい制度について、試行錯誤的な要素、どこまでやっていいのかということで、まだまだ手探りで過ごしたというのが率直なところだと思っておりまして、17年度は、そういう16年度の経験を踏まえて、4月からアクセルを踏んでいるところでございます。
 12ページは、「業務の効率化等」ということで、「運営交付金の削減」、あるいは「一般管理費の削減」ということで、先ほど山本課長からご説明がありましたように、数字は後日差し上げたいと思っておりますが、教訓のところに書いてあります受益者負担分の見直しも、16年度は、先ほど申し上げましたような移行業務に忙殺されておりまして、検討は限定的になったかなというところでございます。
 13ページ以降は事業領域に入ります。
 まず、「創業・新事業展開の促進」ということで、これは評価シートの2の(1)に対応いたします。創業・新事業展開は、14ページ目にイメージ図がありますけれども、13ページ目の左側に書いてある目標に向けて、いろいろな支援ツールをコーディネートして、あるいは関係機関と連携を進めていくという事業領域でございまして、16年度、初年度は、その土台形成の年という位置づけでございます。
 具体的には、15ページに「関係支援機関等とのネットワーク構築」、「支援ツールの複合効果の発揮」、あるいはデータベースと書いてあります。
 支援機関とのネットワークの構築は、事例のところで書いてありますように、商工会議所やクラスター支援機関などの支援機関を初めとしまして、下に4つほど◆が書いてありますけれども、銀行、証券取引所、ベンチャーキャピタル協会は、特に出口支援を意識した連携に重点を置いたところでございます。
 支援ツールにつきましては、事例のところに書いてありますけれども、例えば、公団由来の事業でありますインキュベーション施設に事業団由来の各種支援ツールを組み合わせて進めているところでございます。
 ナレッジマネジメントは、先ほど述べたとおりでございます。
 16ページ目でございますけれども、ファンドでございます。機構になりまして、ベンチャーファンド10ファンド、がんばれファンド5ファンドを組成したわけでございますけれども、そういう組成の促進と同時に、出資した後のフォローアップの強化をやっているところでございます。
 なお、参考資料10、11に、ベンチャーファンド、がんばれファンドの現況が出ておりますので、これも後ほどごらんいただければと思います。
 17ページでございますけれども、専門家派遣と助成でございます。専門家の派遣についての解決率は、赤い吹き出しで書いてあるとおりでございますけれども、それ以上に、どうやって質の向上を高めるか、また、販路開拓を初めとして、必要な分野の専門家をどう充実していくかといった活動が重要だろうと思っております。
 質の向上につきましては、専門家の行動目標・評価基準を設けたり、研修や研究をするということ。
 また、販路開拓を初めとして、専門家の充実といったことをしてきたところでございます。
 今後の予定としては、新連携、販路開拓といった新しい課題に適切に対応するために、他機関との連携を含め、さらに積極的な支援を進めていくことにしております。
 18ページ目でございますけれども、従来の事業団時代ですと、助成金を出して、フォローアップはそこに余りリンクしていなかったのですが、ここに書いてありますように、助成金交付のフォローアップに留意しながら事業を進めてきたということでございます。
 ここの課題のところでございますが、2つ目の◆に書いてありますように、競争倍率が非常に高うございます。十数倍ということでございますので、そういうニーズを踏まえまして採択枠の拡大。ここも枠を拡大すればいいというものではないと認識しておりまして、採択後のフォロー、すなわち専門家の支援体制の充実もあわせて課題となってくると認識しております。
 引き続きまして、19ページ、インキュベーションでございます。参考資料12に一覧表がありますが、これはまた後ほどごらんいただければと思います。ここは入居率のアップと入居者支援ということでございます。真ん中の青いところに書いてありますような入居率アップに向けた活動、また、支援例に書いてありますように、入居者に対しまして、出資、スタートアップ助成、専門家、マッチングへの出展等々ということで卒業にいざなっていくということでございます。
 20ページ、マッチングでございます。販路開拓、資金調達、業種別といった目的を明確化したマッチング事業を行うとともに、出展者に対するアドバイスということで、マッチングの効果を上げることに努力してきたところでございます。
 教訓・課題のところで書いてありますが、もちろん、マッチングの機会をたくさんつくることも重要ですが、開催時期、場所、他機関との合同開催も含めた連携といったことで、より効率的・効果的なマッチング事業にすることが大切だろうと認識しております。
 21ページ目は、「経営基盤の強化」ということで、評価シートの2の(2)になるわけでございます。この事業領域は、お客様のニーズ、あるいは課題の解決に対して、より一層効果的な支援を追求していく事業領域だと考えておりまして、大学校、相談・助言、連携集積という3つのサブカテゴリーがございます。
 最初のサブカテゴリーであります大学校、22ページでございますけれども、「開かれた大学校への第一歩」ということでございます。受講者総数の増加、利便性の向上、ニーズを反映、質の向上という4つのベクトルに向けて改革を進め、その第一歩を歩み出したところという認識でおります。
 22ページの下の方には、受講者の数、あるいは校外研修の約2割は休日や夜間に開講といったことを掲げさせていただいております。
 23ページ目は、ニーズの反映ということで、「役立ち度」はこういう数字になったわけでございますが、その結果以上に、事例で書いてありますように、最新の課題であります中小企業会計セミナー、地域の金融機関の目きき能力アップの研修、特定ニーズにこたえる研修といったことで、地域特性や顧客ニーズを踏まえた多様な研修をやっているところでございます。
 24ページ目は、研修の質の向上ということで、大学との連携ということでカリキュラムの共同開発を進めているところでございますし、「新たな管理システムの導入」ということで、大学校は9つありますけれども、おのおの目標管理をやっていこうということで、ここに書いてあります項目、受講者数、「役立ち度」、効率化、地域への貢献といった指標ごとに各大学校ごとの目標管理を17年度行おうということで、16年度、その準備をしたところでございます。
 ということで、課題・今後の予定でございますけれども、研修の質、ニーズを踏まえた研修、連携強化、目標管理といった開かれた大学校に向けた第1歩、第2歩、第3歩にしていくことだろうと理解しております。
 25ページ目、相談・助言、情報提供でございますが、まず、J―Netは、参考資料集の36ページから40ページまで抜粋で出ておりますけれども、インターネットを通じた情報の提供ということでございます。ここについては、お客様が欲しい情報を広くカバーし、タイムリーにわかりやすく発信するという工夫をしてきましたし、Yahooのビジネスセンターと直結でリンクさせるような努力をしてきました。その結果、この実績が出てきているのだろうと思います。
 26ページから相談・助言の話で、「役立ち度」99%、その窓口、前年度比 120%というのはそういう結果なのですけれども、大切なことは、27ページ、我々の努力の方でございますが、顧客ニーズの把握努力とタイムリーな情報提供。顧客ニーズの把握努力は、先ほど申し上げたとおりでございますけれども、2番目の◆にありますICタグや個人情報保護法、会社法のは実はあしたやるのですが、こういったタイムリーな情報をいち早くお客様に提供しようということでございます。
 また、窓口の機能強化ということで、マニュアル、あるいは研修を実施したところでございますし、わかりやすい施策情報の提供ということで、わかりやすさの追求、例えば逆引きの検索をやるとか、他機関との相互の情報提供にも着手しました。
 課題と今後の予定でございますが、機構であろうが、ほかの支援機関であろうが、とにかくアクセスしやすいところに行けば自分の病状が診断できて、いいドクターを紹介されることがお客様の立場に立った真のワンストップだろうと心得ております。ただ、それに達するためには、機構の努力だけではなくて、他機関と協力ということも必須でありますので、それだけに、16年度の土台の上に立って継続的な努力をしていくことが大事ではないかなと思っております。
 お客様のニーズにつきましては、先ほど申しました土日相談対応も含めて、要望の多い事項にはきちんと対応していくこととしております。
 28ページ、「高度化事業」でございます。制度の改善、それを踏まえたわかりやすいPRということで、この辺はパンフレットがお手元の参考資料集の中にありますので、後ほどごらんいただければと思いますけれども、ここでは「“顔が見える”高度化」ということが書いてあります。高度化事業は、ご承知のとおり、国から県を通したユーザーという2ステップになっているものです。従来ですと、いわば奥の院ということで、ユーザーに直接当たらなかった。それを、前線に出ていって、顔がみえる高度化ということに努力したところです。その結果、左下に書いてある有望案件がみえてきましたし、右に書いてありますように、どうもユーザーのニーズと制度とちょっと違うのではないかとか、都道府県でどういうところが問題かといったところがみえてまいりました。17年度は、そのみえてきた課題に適切に対応することが課題だろうと思っております。
 なお、真ん中の右側でございますけれども、昨年、不幸にして起こった新潟中越地震にも迅速に対応したところでございます。
 29ページ、中心市街地、商業集積でございます。ここも機構だけで活性化ができるという話ではございませんが、機構も、TMO、商店街、中心市街地というところからアドバイス等のニーズが非常に高うございます。その結果、右側の真ん中辺にあります専門家の派遣数の増大という形にあらわれてきておりますし、今後の予定としましては、まちづくり3法の議論などが今行われておりますので、こうした政策動向を踏まえて、積極的な支援を続けていくことだと認識しております。
 30ページは、経営環境変化ということで、ここは評価シートの3の(3)になるのでございますけれども、この事業領域は、再生ファンドを通した地域中小企業の再生支援の強化とともに、運営を任された2つの共済制度の執行体制を適切かつ効率的に築き上げていく事業領域だと認識しております。
 まず、再生ファンドにつきましては、独法化後、新たに4ファンドを組成いたしました。ここも、組成の努力とともに、そのフォローアップが課題であろうと認識しております。ということで、16年度の延長線上に17年度があるということでございます。
 31ページと32ページは、2つの共済でございます。これもパンフレットやリーフレットを挟んでおりますので、後ほどごらんいただければと思いますけれども、31ページ、32ページ、加入の達成率は目標不達でありました。そういうこともこれあって「加入促進の積極展開」ということで、自治体、金融機関、業種別といったところに新しいチャネルを開拓する努力、あるいはいろいろなインセンティブを付与するような制度の導入などをやっているところでございます。
 財務運営につきましては、小規模企業共済につきましては、 7.7兆円余りの資産運用を、最近の新しい資産運用方法についての勉強もしながら、外部の専門家の意見も聞きながら、安全かつ効率的に進めていく。
 32ページに書いてあります倒産防止の方につきましては、回収の努力ということで、サービサーの活用、あるいは延滞初期の段階の迅速な対応を進めているところでございます。
 両共済とも、申請段階から相談、各段階での加入者サービス向上の努力をしております。
 31ページ、32ページ、課題の3番目の◆に書いてありますように、コンサルティング結果を踏まえまして、効率化を計画的に実行していこうと考えております。
 33ページは、産業用地ということで、これは評価シートの2の(4)の「期限の定められている業務等」になるわけでございまして、ここは、目標に向けて、初年度から積極的な利活用の促進を進めていく事業領域だと認識しております。左上の方に「10年ぶりの高水準」ということが出ております。もちろん、景気の追い風もあったと思いますけれども、我々の努力として、価格引き下げ、リース制度の導入等々といった販売政策、あるいは、そこに書いてありますような営業努力が結果にあらわれているのではないかなと思っております。17年度以降も一層の営業努力をしていくことを考えております。
 なお、ここもパンフレットを挟んでおりますので、後ほどごらんいただければと思います。
 34ページ目、繊維でございますけれども、これも期限つきの業務でございます。繊維の川中の自立化ということでございますが、ここも単に助成だけではなく、◆で書いてありますような商品企画や事業立案のためのアドバイス、川下企業とのマッチングといった事前・事後の支援もあわせてやっているところでございます。
 債務保証制度でございますけれども、16年度、新たな債務保証の申請はございませんでした。しかしながら、我々としましては、債務保証先の管理、求償権の回収という企業の案件についての管理を適切に進めてまいりましたし、そのヒアリングなど、顧客ニーズの把握にも努めてきたところでございます。
 35ページ目、財務内容でございます。これは、参考資料2というA3の紙をごらんいただきたいのですけれども、開始B/S――これは確定でございます。16年度の損益は、先ほど山本課長からご説明がありましたように、皆様には6月になってご連絡を差し上げるところとしておりますけれども、資料3―2との関係でいいますと、累積欠損金を承継した勘定は5勘定あります。参考資料2の上のところでみていただきますと、一番左はトータルで、施設整備等勘定、小規模、倒産防止共済、工配、産炭、出資承継、この5つでございます。
 35ページに書いてありますように、おのおのの勘定において、資産の運用、入居率の向上努力、販売の促進、出資先の管理、IPOに向けての適切な管理といった努力をしてきているところでございますし、アセットの管理につきましても、体制の整備と管理、都道府県等への支援などをやってきているところでございます。
 大変はしょった説明になりましたけれども、私からは以上でございます。
○伊丹分科会長  それでは、続いて理事長からお願いいたします。
○鈴木理事長  それでは、私からは、全般的な業務運営のマネジメント、あるいは総括的な話について、資料3―3のA3の3枚紙でご説明いたします。
 先ほど佐藤委員から、機構としてどう評価しているのかというお話がありました。今、井上総務部長が業務実績全般を説明した際にも、それぞれの項目に教訓や課題を入れていまして、これはこういうねらいでやったけれども、まだこういうことが宿題として残っているということで、ある意味では佐藤委員のお話を踏まえたコメントになっていると思っております。
 昨年12月の懇談会のときにも私どもの考え方を話してありますが、それを私がふだん職員にどのようにいっているか、きょうまで11ヵ月弱ですが、どんな取り組みをしたか、それを踏まえて、教訓と課題というのでしょうか、今どう思っているかという3点を10分ぐらいでお話しさせていただければと思っております。
 3枚紙の資料3―3をみていただきますと、これは昨年もお話ししたわけですが、私ども機構の特殊性は、1つは、組織変革が3つ同時に行われたということ。統合と独法化と支部の設置。そういう意味では、組織変革に向けた対応、マネジメントをどうするかというのが1つ大きくあろうかと思います。
 また、昨年もちょっとお話しさせていただきましたが、成果重視のマネジメント、利用者本位、現場重視といったことが中期計画に色濃く出ております。そういったことをどのように職員に徹底させて実現させるのか。それは、特殊法人時代の私どものカルチャーをどう変えるかということにも関連していて、そういう意味では、共通の手法としてPDCAサイクルを徹底したらどうかというのと、ナレッジマネジメントの手法をやったらどうかというのがこの3枚紙の一番上にも書いてあるわけです。特殊法人時代のカルチャーを変えるために、PDCAやナレッジマネジメントを継続的に使って、先ほどの組織変革への対応とともにやったらどうかということを一つのねらいにしております。
 もう一点は、機構が発足して間もないということで、3つが一緒になって名称も変わったこと、また、支部の設置は、正直いいまして、ゼロからスタートした支部もあるわけで、まず、我々の存在を知りませんと利用者の方の的確な活用がない、あるいは我々がいっているメッセージが十分伝わらない。そういうことで、ここしばらくは認知度の向上というキャンペーンが必要かなと。
 この3点をふだん職員に強くいっております。
 特に統合につきましては、発足のときに3部門が一緒になりまして、管理部門はかなり簡素化されたわけですが、1つは、そういう効率化に加えて、シナジー効果というのでしょうか、一緒になったことのプラス面を早く実現しなければいけないのではないか。そういう意味で、旧事業団、旧公団がやっていた事業をできるだけ目的別に一緒にして、組織の融和を図る。一例はインキュベーション事業で、インキュベーション事業は、本来、旧公団が地域政策でやっていたのですが、インキュベーション施設は中小企業の方が大半使うわけで、単に施設だけではなくて、そこにいろいろな専門家の助言といったソフト面は中小企業施策になじむだろうと思っているのですが、それを一緒にして、一つのセクションでやることで融和を図ることを心がけてきたわけです。
 また、私どもの機構だけではなくて、公的な法人は概して縦割り意識が強いのですが、統合の際に縦割り意識の是正をやったらどうかと。それぞれのセクションに任せますと、どうしたって縦割りになるわけで、そういう意味ではトップがリーダーシップを握って、役員が率先して方向づけをして動く。実務の舞台に出る。
 統合の関係では、そのようなことを常々いっております。
 独法になったということで、私は「独法意識」といっていますが、1つは、自立性の高い組織になったわけですから、そのメリットを活用するのと、できるだけ民間的な手法を使う。公的な法人は、どうしてもスピード感覚や営業的センスなどが乏しいわけですが、我々が民間企業だったらどうだろうかということで、我々の業務をやったらどうか。こういう独法意識を徹底したい。
 支部につきましては、利用者本位、現場重視ということの最先端なわけで、中期計画でも支部に5割以上配置すると。これは5割以上なのであって、今5割ですから、最低限しかクリアしていないわけですが、我々職員が支部をいかに大事にするか。従前はどうしても管理本部が中心で、それを受けた事業本部、支部ということで、中小企業庁、あるいは経済省という監督官庁から近い方が何となく力が強かったわけですが、その発想を変えて、利用者に近い支部、それをサポートする事業部、それをサポートする管理本部というワークフロー。意識を変えるのは、正直いいまして大変ですが、本来、支部の設置というのはそういうことではないのかなといっております。
 PDCAの大事なところは、従前は事前の検討に時間を使ったわけですが、むしろ事後の評価なり、利用者なり関係する人の声を聞く。これがPDCAサイクルの本質かと思っていますが、そういう意味で、レビューとユーザーの声を聞くということでいろいろな仕掛けをする。
 ナレッジマネジメントは、統合したことにも関連すると思うのですが、まず、職員の情報の共有化を図らなくてはいけない。これが第1段階だろうと思っています。
 第2段階は、データベースをつくって、いろいろもっている情報を一つのパターンで共有して使いやすくする。
 第3段階は、私どもは、いろいろな成功事例、失敗事例、いろいろなお客様の情報をもっていますが、それを、付加価値を高めた形でアウトプットする。そのために、今、私ども、調査広報部を少しリシャッフルして、利用者が使いやすいようなセクトに変えたらどうかということを検討していますが、それがナレッジマネジメントかなと思っております。
 そういう中で、認知度の向上をどうやってやるかということで、ふだんつき合っていませんでした地方のマスコミの方、あるいは、インターネットを含めて、情報技術をどう使うか、他のいろいろな団体や機関の方との連携をどうするか。そういう意味で私どもの存在をPRし、逆にいろいろな要望を聞く。このようなことを常々いっております。
 そういう中で、共通の取り組みとして、1つは、中期計画に基づいて、毎年、年度計画をつくる。私ども、「アクションプラン」といっていますが、本部、支部、真剣にアクションプランをつくってくださいと。その上で、理事長コミットメントといって、年に最低2回は本部、支部のヒアリング。私以下役員が聞いて、そこでやりとりをして、何にプライオリティーをつけて、どういう工程管理でやるのかと。
 横断的なものについてはタスクフォースをつくる。意識改革の前提には、正直いいまして、人事政策なり研修制度があると思うのですが、内部人材をどうするかについて、まず、職員自体も考えてほしいというのでタスクフォースをつくる。また、私ども、 2,000人の外部専門家がいますから、この人たちにどのようにモチベーションをつけるか、あるいはマネジメントをするかということで、そういう外部専門家のためのタスクフォース。また、中小企業大学校のあり方論、ナレッジマネジメントを進めるにはどうしたらいいかというタスクフォースを適宜つくっていますが、現在、それは進行形でございます。中間報告等は適宜受けていますが、最終報告になっていません。そういうタスクフォースという方式を活用する。
 研修につきましては、いろいろな知恵を出そうということで、1つは、月に1回、役員が職員に向けて、役員の経験を生かして、一体機構はどうあるべきかというメッセージを送る役員研修を始めたり、今まで公団、事業団には中小企業政策がありませんでしたので、各支部で、特に公団の職員から業務研修を、というので、巡回で研修をやったり、私どもの必要に応じて、本部の会議室に外部の有識者を呼んで、いろいろな中小企業をめぐる環境の勉強会をやる。人事部がやる職務研修も、私ども、中小企業大学校をもっているわけですから、その大学校を使って内部研修をする。そのように考えています。
 IT技術については、私どももテレビ会議を積極的に導入して、支部との連携をテレビ会議でやるとか、ホームページは、ほかの機関に比べてかなりよくなっているといわれていますが、J―net21という情報を毎日更新するのをやっています。これは外部的ですが、内部の支部との間でイントラネットの情報交換をやったり、メールを使って各役員が支部長や自分の担当の課長に情報を送る。このようなことをやっております。
 そういう中で、1年弱たったわけですが、どうかと。先ほどの各項目に教訓・課題も入っていますので、それに尽きるわけですが、全般的にいいますと、私ども、5年間の2年間は土台形成といっていますので、初年度の1年目としては、組織づくり、ルールづくり、マニュアルづくり等のハードの整備はおおむねできたのではないかなと。
 しかし、それは形であり、構えであって、では、職員がそれをちゃんと意識しているかというソフトの面につきましては、役員が常に同じメッセージを出さないと職員は多分信頼しないと思うので、継続してやらなければいけないのかなと。PDCAやナレッジマネジメントの手法も継続しないと意味がないわけで、そういう意味では、意識改革というところにつきましては、正直いって、まだ途上であり、成果はなかなか上がっていない。
 ただ、1つ、成果が上がっているかなと思うのは産業用地で、昨年は 100ヘクタール弱、その前の年は30ヘクタール弱でしたから、一挙に2倍以上。これは、機構の各部門が一生懸命営業活動――「営業」という言葉自体、今までなかったのが、産業用地部が盛んに営業戦略といってあれした。そういう独法になったという意識。価格を下げたり、いろいろ設備投資の動向もよくなったというマクロのあれもありますが、機構が発足して、全員参加型でいろいろやったことが、前年に比べて 2.5倍以上の成果になったのかなと。
 そういったことが徐々には出ていますが、正直いって、横の連携が、私の目からみてもまだまだ不十分でありますし、支部はできたてで、どのくらい権限を移したらいいのかな、大丈夫かなというのが本部の各部にあって、思い切った権限委譲ができているのかなと。それは試行錯誤的なことというのがあるのですが、それもありまして、この4月には人事面でも支部を強化しました。それは、1つには、法律で新連携という業務の委託が中小企業庁、あるいは通産局から私どもの支部にございまして、新連携という非常に重要な施策をやるには支部を強化しなくてはいけないということで、地方の金融機関の方、あるいは通産局の方に出向してもらったりして人をふやしています。そのようなことで、まだ渾然としているようなこともあるのですが、支部を強化するというのは中期計画で出ているわけで、人も増やすし、権限も増やすようにしないと支部は育たないということでいこうかなと。
 ただ、支部も、それの受け皿として活動しなくてはいけないわけで、支部所在地には十分浸透したと思うのですが、支部所在地以外の地方自治体へのアプローチとか、今まで経済省の対象に余りなっていなかった地方の金融機関は、今、我々、非常に関係するので、地銀の頭取などへの支部長のアプローチとか、地方のマスコミへのアプローチとか、今、インキュベーションとかで産学連携をやっていますが、地方の大学と言った新しい連携先へのアプローチはまだまだかなと思っております。
 そのようなことで、支部の立ち上げもまだ途上かなと思いますが、新連携事業を成功させるためにも、我々、支部をきちんとしたい。ある意味では、新連携をちゃんとやることが他機関との連携のあれにもなろうかと思っております。
○伊丹分科会長  時間を大分オーバーしております。
○鈴木理事長  では、最後に、効率化ということで、管理部門の外部委託やアウトソーシングをやりたいと思っているのですが、正直言いまして、移行業務は我々が思っていた以上に大変です。それはなぜかというと、私ども、10兆円の資産を持っています。資本金だけでも1兆円。それの査定と、8つある勘定にどう振り分けるのか、あるいは関係省庁との調整で、私どもが思っていた以上に時間がかかりまして、そういう意味で、管理部門のアウトソーシングや事務合理化をもっとやりたいと思っているのですが、これはちょっと遅れています。しかし、一応体制もできましたので、この辺をやっていきたいと思っております。
 前回、伊丹先生から、我々の経営資源、人・物・金はどうなって、それがどう配分されて、アウトプットはどうなっているかというのがあったのですが、資料の一番最後の3枚目の下の方で若干触れております。また、参考資料2、3でも触れております。いろいろな制約があって、数字的にはまだまだ十分になっておりませんが、そういう努力をしておりますので、この辺もまたよろしくお願いします。
○伊丹分科会長  ありがとうございました。理事長から最後にお話がございました全体の姿、経営資源の配分は、お手元にございます参考資料2の中のこれでございます。 850名の人員が投入されて、それぞれの分野で、どういう事業規模でやっておられるかという表でございまして、これが、詳しくお伺いした機構の事業の概括的な総括の表にかわるようなものでございます。アウトプットにつきましては、別紙の紙もございますし、予算配分については、この紙の全体像をつかむ上でごらんいただく方が……。これだけたくさんの事業を 850人の人間と概算 350億程度の事業運営費でしょうか、共済とかなんとか全然違うタイプのお金……。
○鈴木理事長   240億です。
○伊丹分科会長   240億ですか。ほかのもございますので、概算 350億ぐらいだと思えばいいと思いますが、随分いろいろなことをやっておられて、これは大変だなというので、評価する側も大変でございます。
 それでは、まず、皆さんから機構の実績についてのご質問をいただき、その後で、評価の方法はこれでよろしいかということに関連するご質問やご意見をいただき、最後に、自己評価について、委員会としての態度を決める。残された時間、そんな手順で議論したいと思います。
 実績についてのご質問、何なりとどうぞ。
○杉浦委員  今お聞きすると、大変よくやられているように思えるのですけれども、2月5日の日経新聞に、「ファンド資本主義」ということで、「地方で『官』空回り」ということが出ていまして、「『茨城いきいきファンド』は設立から9カ月だが、投資はゼロだ。」と。国の中小企業基盤整備機構などが出資しているということが書いてありまして、「茨城のほか、栃木、静岡、鳥取・島根、高知、大分の計6つあるが、中小機構は運営会社を有力地銀の 100%子会社などに限定し、大半はノウハウが豊富な民間の投資会社を排除した。」というのが出ております。先ほどご説明いただいた中で、30ページに「4組合5県(栃木県、島根県、鳥取県、高知県、愛知県)を出資決定」と出ていて、茨城県や静岡県が出てこないのですけれども、ここら辺をご説明いただきたいなと思います。
○蔵元理事  再生ファンドを担当しております蔵元でございますが、参考資料14の41ページをごらんいただけますか。このような1枚紙がございます。先ほど井上部長からご説明しましたけれども、大変短い時間でしたので、再生ファンドについて簡単にご紹介させていただいて、今の日経新聞との関連をご紹介したいと思います。
 現在、再生ファンドにつきまして、8ファンド、 260億……。
○伊丹分科会長  日経新聞のことについてのご質問ですから、その関連だけで手短にお願いします。
○蔵元理事  わかりました。その情報は大分古うございまして、それぞれのファンドの組成計がございますけれども、今、既に19件の実績がございます。この件数が多いか少ないか議論がございますが、民間のファンドはほとんど発表しておりませんのでわかりませんけれども、これはそれぞれが個別の案件を、地方再生協議会と組みながら進めておりまして、かなり進んでおると私どもは思っております。
 マスコミの記事は若干誤解がございまして、例えば、地方銀行さんのいろいろなご要望を踏まえていないということがございますが、資料3―2の30ページをごらんいただきますと、地域のニーズを踏まえた制度改善を実施しているという記載がございます。私ども、理事長を含めて、あちこちトップセールスをしておりますと、気力・知力・体力のある金融機関、例えば山陰合同銀行さんや大分銀行さんは、自分でファンドをつくれるし、人材もいるけれども、金が欲しいと。そういうところはそれを中心にやりますが、要望の中で、必ずしも気力・知力・体力、全部そろっていないので、場合によっては大手の証券会社を使いたいというご要望がございました。参考資料14の一番最後に書いてございます愛知県のファンドにつきましては、ソリューションデザインというつばさ証券の子会社を使って、そういう地域の要望を踏まえながら対応するということでやっています。私ども、最初の制度設計に比べて、さらに各地域の要望を踏まえながら、柔軟な対応をしながら制度改善を実施ということで進んできております。きょうは発表できませんけれども、来月にはさらに地域の新しいケースも出てきそうでございまして、それも地域の要望を踏まえながらやっているということで、直すべきところは直しながら柔軟に対応しているということであろうと思っております。それをちょっとご紹介させていただきました。
○鈴木理事長  つまり、情報発信が大事だなと。日経さんが我々に取材なくあれした部分があるのですね。例えば、今の茨城県の場合にも実績がありますし、地銀以外のベンチャーキャピタルを、というのも制度改正がなされている。そういう意味では、一部正しい面はありますが、全般的にはちょっと不正確な面がある。それは、我々が情報発信をしていないことがあれだなと思っています。
○伊丹分科会長  よろしゅうございますか。
○杉浦委員  はい。
○伊丹分科会長  ほかにご質問はございませんでしょうか。
○岡崎委員  同一支部内で対応が完璧にできなくて、支部間にまたがって調整するといったことが出てくると思うのです。今後、新連携で、コア企業があって、それと連携する企業が出てくるのですけれども、同一支部内で連携体が形成されない場合が出てくる。そのときに、他の支部にも連携体のメンバーになり得るような企業が当然あるわけで、そういうことの総合調整はどのような形でされるのか、その辺をちょっとお伺いしたいのです。
○鈴木理事長  私ども、本部がありまして、各支部にそれぞれ新連携の事務局をつくってありますが、本部の新規事業部に情報が全部集まります。例えば、広島にコア企業があって、埼玉に団地をつくるという話があるのですが、それはまさしく我々のネットワークがうまく機能するのかなと。私ども、通産局から事務局を受けていますが、本部として、それぞれの支部の事務局を調整し、我々がもっているツールの各セクションとも連携する。そういう意味で新連携の私どものタスクフォースができていますので、そういう対応をしたいと思っています。
○伊丹分科会長  ほかにございませんでしょうか。
 それでは、私も委員の1人として。これは、理事長でも総務部長でも、あるいはほかの理事の方でもよろしいのですが、機構が発足しますときに、非常に平たい表現をすると、これまでの中小企業事業団を初めとする各法人は、実は監督官庁がお客様で、上を向いて仕事をしていたが、今度は、本来、お客様であるべきはずの中小企業の方を向いた仕事の仕方ということで方向を 180度変えたいと。それはなかなか短期日には実現不可能だと思いますが、その方向は何度ぐらい変わったのでしょうかね。こうやって自己評価をちょっとお願いしているわけです。
○鈴木理事長  実は私は去年の7月からで、井上総務部長は事業団時代から知っているから、彼の方がよりあれかもしれませんが、先ほどいいましたように、私はしょっちゅう、そのように各職員にいっていますし、また、中小企業庁長官以下との連絡会を月1回やっているのですが、長官からもそういう話を聞いて、そういう意味では、長官と理事長がしょっちゅういっているなという意識は各職員にあるわけでして、そういう意味で……。
○伊丹分科会長  それは、中小企業庁の方を向いて仕事をしている例ですかね。
○鈴木理事長  いやいや、長官も、お客様・利用者本位だよといっている。ですから、方向を変えましょうというベクトルは同じになっていますよということで、そういう意味では60点以上にはなっていると思うのですが、60点から70点になるかどうかについては、まさしく土台形成のもう1年が大事だなと思っていまして、さらに同じメッセージを強烈にいっておきませんとできないかなと思っております。
○伊丹分科会長  といった質問をしていただくと大変おもしろいといいましょうか、我々の評価にとって意味があるのではないかと思います。
 委員の方々、ほかにございませんでしょうか。
○井上委員  いろいろな資料やなんかで新連携のPRはできておるのですけれども、例えば、インターネットでアクセスして、どういう順序で連携を組成していくのかというところがどうも余りわからないという話をチラッと聞いたのです。利用者の側に立ってのPRではないと。その辺はどうですか。私自身がみたわけではないのであれなのですけれども、いかがでしょうか。
○伊丹分科会長  先ほど、他の省庁と比べるといいというお話がございましたが。
○大道理事  インターネットのところは、具体的なお話があれば、それを踏まえて直すべきところは直すようにしたいと思いますけれども、新連携のPRは、ほかのいろいろな広報とは別に考えておりまして、特別プロジェクトと考えています。これは我々だけではできないので、中小企業庁、いろいろなほかの機関も含めて役割分担をして、それぞれが役割を果たす。当然、我々のところが一番やらなければいけないことが多いのですけれども、将来、そういうプロジェクトチームみたいなことを、中小企業庁、いろいろな機関を含めて、やろうと思っています。例えば、一般的なマスコミ、新聞やラジオなどを含めた広報から始まって、題材は、中小企業庁につくっていただいものを使わせてもらう格好ですけれども、それをホームページなどでも使わせてもらうといった形でやろうと思っています。法律ができて、これからやらなければいけないことがたくさんあるものですから、走りながら考えなければいけないところがあると思うのです。そういう意味で、ご意見をいただけるようであれば、それを踏まえながら直していこうと思っていますけれども、本年度、かなり集中的に、お金や手間も含めて、いろいろなリソースをやっていくつもりでおります。その間に実際の運用が行われていると思いますので、そういう新しい事例をいろいろ組み込んでいくとか、やってみて問題があった点をその中に入れ込んでいくといったことはやっていきたいと思っています。
○伊丹分科会長  ほかにございませんでしょうか。
○杉浦委員  また再生ファンドの件で申しわけないのですけれども、先ほど8組合のをみせていただいて、例えば大分、静岡、茨城、栃木とありますが、これは機構から、ここでつくろうと思って話をしているのか、逆に向こうから来るのか、あるいは、支部長に、一律にこういうのをつくるから、やりましょうといっておられるのか。私、みていて、企業が余り多くなさそうなところが多いのですけれども、どうしてこういうことになっているのか、ちょっと教えていただきたいと思います。
○鈴木理事長  地域再生ファンドは、最初の1年目は、むしろ中小企業庁が中心になってやりました。ただ、その前提として、各県に地域再生協議会があるわけですね。地域再生ファンドが必要かどうかというのは地元の事情があるわけですが、最初の再生ファンドの要件等、中小企業庁が制度設計していますから、中小企業庁と我々が一緒になって……。ただ、昨年7月の機構発足以降は、蔵元理事が担当で、各県を回っていますし、私もこの間、地銀さんの協会に行って、こういう制度がありますと。そういう意味で、今は私ども機構が中心になって、各地域再生協議会なり各地銀のリーダーのところに行って、こういう制度があります、こういう要件がありますという形で、ことしに入りまして問い合わせがかなり多くなっています。機構になる以前は、正直いいまして、中小企業庁主導のもとだったけれども、機構になってからは我々がやって、中小企業庁とも相談しながら、必要があれば、先ほどいいましたように、要件を変えてほしいと我が方が提案してやるという状況に今なっていますね。
○伊丹分科会長  いや、杉浦委員のご質問の趣旨は、なぜ企業が余り多くないところに再生ファンドがあるのかと。これは政策的意図か、あるいは何かプロセスがなせるわざかというご質問ですので、簡単に……。
○鈴木理事長  それは、先ほどの日経新聞にもありましたように、地元の金融機関のベンチャーキャピタルがあるかどうかとか、そういう熱意のあるところだったものですから、実需ではなかった。それに対して、今、愛知県とか、首都圏でも進行形のものがあるわけですね。そういうところは、民間的な再生ファンドをつくっておいていいかどうかというところもあったわけです。ところが、それが行き詰まって、我々の制度があると。やってみようかというのがここ数ヵ月、かなりふえています。先ほど蔵元理事がいったように、ここだけの話なのですが、ここ数ヵ月で多分2つか3つぐらいふえると思います。それは中小企業がかなり集積したところです。その中小企業が集積したところは、地方自治体で何らかの形でつくっていたけれども、それが今、地域再生協議会との関係で、十分かどうかという検証が行われているといった理解だろうと思います。
○伊丹分科会長  そうすると、最初は、手薄いところを国の機関で始めたのだと。これは決して悪いことではなくて、民間でやれることは民間でまずやるという優先順位の政策の話でございますね。
○鈴木理事長  そういうことです。
○井上委員  9支部で 400人。1ヵ所、50人を切っているわけですね。それでよくこれだけのことができるなと私は思うのですね。スタートを切られて、これを拡大化し、本当に中小企業が使えるようにするためには、もっともっと強化していかなければいけないのではないかと思いますので、その辺はぜひともよろしくお願いしたいと思います。
○伊丹分科会長  評価委員会ではなくて、激励委員会になりそうでございますが、それは私もお聞きしたいと思っておりました。初年度やってごらんになって、 850人という人員数は、とても足りないという感覚なのか、これぐらいが適正か、あるいは余りぎみか。余りぎみという感想は公の場で出てくるわけないと思いますが。予算についても、本当に足りなくて、どうしようかと考えあぐむという状況なのか。
○鈴木理事長  定員につきましては、中期計画にも書いてありますし、我々は、それをもとに、どこまでできるかと。その前提として、職員は現有でできないかと。そうするとどういうことかというと、中期計画にも書いてありますように、外部の専門家との連携ができないか、アウトソーシングができないか。予算面でいきますと、まだまだ不十分な点はありますが、ほかの機関に比べると、我々はかなりできるかなと。
 そういう意味で、今、私どもがやっていますのは、今の職員でコストパフォーマンスを上げるには、中小企業のニーズがありますから、どうやったらいいのかということで、アウトソーシングと外部専門家、さらにいえば情報技術で、例えば情報提供のときもJ―net21やホームページでいろいろやる。つまり、フェース・ツー・フェースも必要なのですが、窓口相談に行く前にそういう情報技術。研修もそうですね。ウェブ研修。そのような部分で、端的にいえば、今、外部の専門家は 2,000人ですが、これをもっとあれできないか。これは予算の問題です。また、職員の負担のコアな部分だけアウトソーシングでやれないか。それから、情報化のあれにうまく連動して……。さらにいえば、我々機構だけが全部やるのではなくて、地方の支援機関、政府の出先といったところとの連携。この4つで何とか歯を食いしばって、やれるところまで頑張っていきたいと思っているのです。
○井上委員  よろしくお願いします。
○伊丹分科会長  皆さんのご質問をお伺いしておりますと、評価の枠組み等については、細か過ぎて、勘弁してくれという本音はあるかもしれませんが、この枠組みでよろしいと基本的に思っておられるだろうなと推測いたしますが、この評価の枠組みでやることにしてよろしゅうございましょうか。
     (「結構です」の声あり)
 それでは、この枠組みでやらせていただくことにいたしまして、実績について、あるいは反省について、お話をお伺いした後でございますので、先ほど残りました自己点検の問題について、改めてお諮りしたいと思います。どうぞご自由にご意見をお願いします。
○佐藤委員  自己点検、自己評価をお願いしたのは、今回の報告でも、前回もそうですが、課題を出していただくのはすごくいいことだと思うのですけれども、それと自分で評価する場合とは見方が違うと思うのです。それぞれの項目について総合化してやらないと点をつけられないですよ。ですから、課題は課題として、全体としてどうなのかということを振り返ってみてやることは機構としても大事だろうと思うのです。
 伊丹先生がいわれるように、どの段階で、ということもあるので、私の提案は、まず評価していただいて、例えばAとしたら、なぜそうなのかを書いていただく。それは封でもしてしまっておく。ただし、我々、評価を除いた理由だけもらえないか。評価なし。それで、我々が出したものと機構の評価を突き合わせる。ギャップが大事だと思うのですよ。ギャップをその段階で議論するというのが今の提案なのです評価はみない。理由だけをみる。最後、我々の評価と突き合わせて、我々はAなのに、機構はなぜBなのかというのを議論するのは意味があるかなというのが提案です。
○伊丹分科会長  タイミングについては、後でまた議論していただきたいと思いますが、自己評価も同じフォーマットで機構にお願いしたらどうだということについて、他の委員の方々、ご賛成いただけますか。
     (「はい」の声あり)
 それでは、機構としては思ってもみない変更があったということになるかもしれませんが、同じフォーマットで、コメントはどのくらい詳しく書くか、我々委員と全く同じように、機構の側にも自由裁量の余地を与えることにいたしまして、自己評価をやっていただく。ただ、これをいつやっていただいて、どういう形で我々に伝えて、どのように議論するかということについては慎重に考えなければいけない。
 私の提案は、今年度の場合、時間的にもあと1ヵ月ぐらいしかございませんので、我々の評価と独立にやっていただいて、委員会の席で出していただく。そういう形にさせていただくのが一番よろしいのではないか。ただ、各委員からファクスで評価が届くわけで、そのファクスをみてから機構が自己評価をつくることもあり得ないではございませんので、なるべく早い段階、10日とか15日ぐらいまでに私のところへ機構としての自己評価をいただいて――封をしたままで結構です。私もあけない方がよろしいかと思います。それをいただいた上で、委員の方々、私もそれと全く独立にやって、最後の段階であけたものを6月30日の委員会で議論の材料とする。そういうタイミングでいかがでしょうか。
     (「結構です」の声あり)
 それでは、委員長として、皆さんの評価そのものに影響がまいりませんような、なおかつ自己評価にも影響がいきませんような中立的なプロセスを……。
○鈴木理事長  分科会の委員の方の参考資料という位置づけでいいのですけれども、我々が自己評価したのが外に出たり、ひとり歩きしますと……。
○伊丹分科会長  おっしゃるとおりだと思いますので、それは厳密に部外秘の資料といたしましょう。この委員会の場に出していただいて、その場で回収ということにしないと、いろいろとお困りのことがおありかと思いますので。
○鈴木理事長  評価の基準自体、皆さん、まだご議論中なので、我々自体も……。
○伊丹分科会長  いやいや、もう決まっているのですよ。我々もこのままでやらざるを得ないのです。したがって、我々と同じ苦しみを味わってみてくださいというお願いだと前向きにお受け取りください。
○山本企画課長  事務局の方で情報管理はちゃんとさせていただいて、機構から出てきたものは封印してあれしますし、先生方からいただいたものも回さないようにちゃんと封してあれします。
○岡崎委員  総合評価で、ウエートのつけ方など違ってきますよね。
○伊丹分科会長  ただ、ウエートまで述べるわけではありませんから。
○岡崎委員  総合評価をするときに、個々の項目ごとに評価していきますね。でも、この項目に重点を置いたので、総合的にはこれはいいですよという我々の見方もあるし、機構としては、さっき理事長がおっしゃった横断的なところも含めてこれがよければ、ほかは普通であってもいいのではないかという見方もあるし……。
○伊丹分科会長  当然あるでしょうね。
○佐藤委員  だから、結果として、そのことのすり合わせもできるという……。
○伊丹分科会長  そういうことですね。機構としてはちょっとお困りになるアイデアかもしれませんが、委員長としては、少なくとも試みるに十分値するアイデアかと思います。
 それでは、一番最後の議題の「業務方法書の改定について」、お願いいたします。ちょっと時間を延長して申しわけございません。
○井上総務部長  これはごく簡単に。資料4でございます。1枚紙と業務方法書の抜粋がありますけれども、先ほどからご議論があります新連携を含めた「中小企業の新たな事業活動の促進に関する法律」の施行に伴いまして、業務方法書の文字の整理があります。工業用地につきましての整理と、高度化融資についての法律に従った追加ということでございます。
○伊丹分科会長  行政プロセス上必要のある典型的な話でございますので、お認めいただければと思います。
 それでは、特段のご発言がなければ、本日の委員会はこれにて散会させていただきます。
 委員の皆さん、あるいは機構の側にも大変頭の痛い宿題が発生いたしましたが、ぜひ……。
○山本企画課長  スケジュールについてご連絡……。
○伊丹分科会長  次回のスケジュールについてお願いいたします。
○山本企画課長  長時間、ありがとうございました。
 次回は、6月30日の10時から第4回の分科会を開催いたしたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
 先ほどの話のように、採点をしていただいて、私の方に送っていただきますようによろしくお願いいたします。
○伊丹分科会長  それでは、本日の委員会を散会いたします。ありがとうございました。

                                ―― 了 ――

 

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最終更新日:2005.07.26
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