経済産業省
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新流通産業研究会(個別企業プレゼンテーション)(第5回)-議事要旨

日時:平成19年1月24日(水)
場所:経済産業省本館17階第1特別会議室

議題

個別企業プレゼンテーション

議事概要

ユニー株式会社からのプレゼンテーションに対して、メンバーより以下の質問・意見があった。

  • プレゼンテーションの中で触れることが少なかった雇用とか賃金の問題をちょっとお聞きしたいと思うんです。私、この研究会で重要なのは、冒頭皆さん、流通業の社会的地位の問題をおっしゃったんですけど、今、ただ単に雇用を吸収しているだけというのでは不十分で、やはりまともな賃金を払っているとか、あるいはパートタイマーでも正社員の道があるとか、そういう流通産業として新しい社会的な評価を得る経営が必要ではないかと思うんですね。そうしませんと、どうしてもローコストオペレーションで労働者を安く使っているという社会的批判が、日本だけではなくてございます。
    そういう意味で、どのような形でパートの雇用、いただいた資料の中に、去年、新しいパートの雇用制度を導入したというようなお話もございますし、能力に見合う処遇を実施しているというようなこともございますし、あるいはチェーンストア協会全体では、厚生年金の加入問題なんていうのもあるようですので、ローコストオペレーションで労働者を安く使っているという社会的な批判にどのようにこたえていかれるのか、その点について取り組みの課題をお教えいただきたいというふうに思います。

    →1つは、私どもこの20~30時間に対する保険の加入ですね、このことでも申し上げておるんですけれども、まずはパートさんが自由に働ける環境をつくりたいと。ですから、例えば20~30時間というと1日4時間程度のことですから、朝起きて9時から1時まで働いて、あとは子どもが帰ってくるのを待つだとか、こういうことに対応していく。まず、パートさんの方の希望に沿った勤務時間だとか曜日だとかということにしたいというのが基本のことです。
    それと同時に、賃金だとかそういうものについて、それから制度だとかこういうものについて、以前のユニーというのは、入社をしていただいて、ほとんどの職種がほとんど同一賃金だったんですけど、その中で生鮮あたりは、冷たい仕事をするだとかそういうことがありますから、少し差をつける、レジもお金を扱うから少し時間給を上げた、こんな程度でしたんですけれども、それでは優秀なパートさんの雇用ができないという反省のもとに大分議論をしてきまして、昨年から、チーフになれば、それだけのもちろん賃金をお支払いすると。資格制度みたいなものを取り上げながら、当然その中には転勤だとかそういういろんなものがついてきますけれども、仕事の内容、責任の重さ、権限、そういうものをきちんと明示をしながら、それで対応をしていく。評価をそういうものでクリアした人には、当然そういうところをしていただくということで、一律でパートさんを雇用しようだとか、低賃金だけで雇用しようだと考えている企業は、もうほとんどないのではないかというような気がいたしております。例えばパートさんの店長ができるだとか副店長ができるというのは、まだまだそこまではいっていませんけど、いずれ将来的にそういう方もそういうところに登用されてくるのではないかというようなことを思っております。

  • 今の御質問に若干関連することなんですけれども、冒頭の方に消費者の習熟化ということで、消費者がプロ化してくるので、従業員の仕事観ということが問題であるという御指摘がありました。それに対して、売り場づくりでコモディティーマーケットの場合にはこうだ、ライフスタイルマーケットの場合はこうだというようなことがNo.3ですか、それからNo.5では、ライフスタイルに合わせたいろんなブランド開発をしていく、あるいは売り場づくりでウェアリングが可能になる売り場をつくっていくというようなことをおっしゃられたかと思うんですけれども、パートさんであるとか社員さんであるとかそういうような方たちを、こういう売り場をつくっていく中でどう教育したり接客をするのか、売り場のつくり方を変えていくのか。いろいろあると思うんですけれども、社員であるとかパートさんであるとか、そういった方たちの教育面に、売り場づくり、商品の品ぞろえというのがどう連動されているのかということを教えていただきたい。

    →教育というのは、1回やったら全部すべてということではないと思うんですよね。ですから、例えば新しいショップを立ち上げる場合には、それ以前に既に私どもは、VPってビジュアルプレゼンテーション、要するにコーディネートするということもしょっちゅう、もちろん本部にそういう担当者がいて、店にもそういう担当者がいて、そういう人たちが常に訓練をしていく、訓練をするということですから、集合教育で云々というのは、新しい商品が出たときには本部に集めて教育をしますけれども、あとは実地教育ということしかないというふうに思っていまして、特にアパレルあたりは、そういうのが好きなパートさんがおるんですよね。そういう人を店全体の中からピックアップしたりしながらそういうところに配属して、常日ごろ、VPといって店を回りながらそういう訓練をしている人たちがおりますから、そういう方たちに瞬間的に集まっていただいて教育をするということで、どっかに集めていろいろと言うのは、アパレルの中ではなかなかないんですけれども、例えばこれはどこでもやっているんですけど、食品なんかは、例えばパートさんを1カ所に集めて訓練センターみたいなところで、刺身の切り方だとか盛り合わせ方だとか、そういうものをお教えしまして、まだここまでいっていませんけど、いずれはそういうものをパートの資格制度にして、それに対して賃金を払っていくということでしょうし、それから、さっきワインの話をしましたけれども、年間何回かメーカーさんにいろいろお願いして、ワインの試飲会をしながら、その時々のワインについての講習会を行うというようなことをしていまして、例えばボージョレーのときには、ことしのボージョレーはこういうふうですよというようなことを、試飲をしながらパートさんにお願いをするということで、パートさんも、そこで教育したので興味を持つ方が多いですから、店へ行って一言二言言うだけで、お客さんがなるほどなと。ことしは、これこれこういうわけでブドウのできがいいですよと一言二言言うだけでも、全然お客さんの見方が違うというようなことがありますから、その時々のタイミングに応じていろいろ教育をしていくと。
    先ほどもちょっと申し上げましたが、本当に教育というものは、社員もパートさんも同じようなレベルでしていかないと、社員だけ教育すればいいというものではない。私どものチェーン協の平均のパート比率は、8時間換算ですと68.8なんですよね。ですから、売り場におるのはパートさんが多いということがありますので、そういう面ではパートさんの教育というのは店の売り上げに大きく、要するに企業の存続にも大きくかかわってくるということで、それについてはもちろん訓練センターというようなところ、そういう組織を持っているところもありますが、私どもは人事部の中に教育担当というものを置いてやっているということでございます。

  • 今のパートさんのお話なんですけれども、社長からごらんになって、正社員とパートさんの違いというのは何なんでしょうか。本質的にそんなに違うものなんだろうかというのが問題意識としてあって、常にパートさんとか正社員というふうな分け方でこれまで議論されてきたと思うんですね。実際的に働いている人のメンタリティーがそんなに違うものとも思えないというのが、私としては仮説としてあるんですけれども、その辺、実態の現場でどんなふうに思っていらっしゃるか教えていただきたいと思います。

    →例えば午前中は、朝の一番の品ぞろえから昼までは、勤務時間が長いですからシフトを組みますね、午前中の品ぞろえから一番初めの開店まで、品ぞろえをパートさんに全部任せるというのも結構ありますから、ほとんど能力的には違いません。昔は社員でおった人も多いですから、ほとんど違わない。しかし、雇用の形態というか希望。もちろん転勤がないだとか、時間帯の問題だとか、職種の問題だとか、希望だとかそういうのはあります。そういうものをすべてクリアしていただければ、少し転勤もいいよと、こういうことになれば、当然それは。年齢制限はありますけど、アルバイト、パートさんから社員になる方も結構おりますし、そういう制度もできています。ですから、仕事の内容云々は、やらせれば全然変わらぬけれども、あとは気持ちの持たせ方とこっちの使い方と、その他の今言ったいろんな附帯事項をのんでいただけるかどうかということによって、もちろん給料の差だとかそういうものは出てきますけど、能力の差はほとんどないと思いますけどね。

  • ということは、労働法制上の違いでの区分をいろんなことを考える上でなさらないといけないという、そこに尽きるということでしょうか。労働法制上に人を分けるとしたときに違いが出るので、結果としてパートさんというような、パートさんの何とかというような形で語られることが多いと思うんですよね。

    →わかりやすい形の場合はそうしている、というお答えをしているんですけどね。

  • きのうもテレビでやっていたんですけど、ネットスーパーとか無店舗販売のようなものへの取り組みというのは。
    それから、私もこれを言うと、岡田社長に君はどうなったんだと言われそうですけど、カード会員とか、そういう個人情報等々を利用したセールスのような何か有効な活用方法をされているかどうか、ちょっとありましたら教えてください。

    →これは少し社内のことですから、いつどうのということは申し上げられませんけれども、ネットスーパーというものに対して今いろんなところで、実験とは言いませんけど、問題点だとか運用上どういうことがあるかということについては、研究をやっているというのは事実でございます。
    それから、カード会員を利用したどうのこうのと、こういうのももちろん、私どもにUCSカードというのがありますけど、それの例えば年間何百万以上の方にはどうのこうのということについては、まだ、固定優良顧客というんですかね、そういう方にあえていろんな、その方だけにどうのこうのということは今のところやっていません。当然ポイントがついていますから、それなりのリターンはあることはあるんですけれども。

  • 電子マネーの導入、Edyさんの導入は早かったですよね、あれの感じはどんなんでしょうか。

    →ほとんど変わらんですね。すべてそういうことを設けて、社内の今体制をつくっているということで。

  • 先ほど社長からのプレゼンテーションの中で、カテゴリーキラーにいろんな品ぞろえの面で、例えば家電ですとかファッションですとか抜かれている面があると。それがGMSですとか百貨店の売上高がずっと長期的に落ちてきているということかなと思うんですが、その中で総合小売としての強みを出されようとしているんだと思うんですけれども、先ほどおっしゃられたように、ワインについて品ぞろえをされるとか、他の業態で必ずしも熱くなってないところを今模索されているような感じにも伺ったんですけれども、そうすると、総合小売としてワンストップでいろんなものをそこで買うことができるという魅力が、今は余り消費者に魅力がないのか、あるいはやはり魅力はあるのか、これからGMSとか百貨店といった総合小売の定義というか強みを考えていくときに、そこら辺の品ぞろえというのをどのように考えていったらいいのかなと。私、素人なものですから全くそこら辺想像もつかないんですけれども、明確な答えはないかもしれないんですけど、もしお考えのところがあれば、もう少しお話しいただければと思います。

    →今、大型のモールが非常に評価されているというのは、そこに行けば、ある意味では何でもあるという評価ですよね。ですから私どもとすれば、できるだけ多くのものを1カ所で買えるというのは、ワンストップショッピングというのはもうないというふうに定義づけされている方がおりますけれども、僕はそうではないと。やっぱり同じ場所に行って品ぞろえの幅があれば、そこで買うのが一番便利だということだと思っています。しかし、例えば私どもの家電売り場、先ほどのをちょっと見ていただくとわかりますけれども、全体の直営売り場が4,000とか4,500坪がせいぜいなんですよね。その中で、家電を例えば400~500坪もとるということが可能かと。しかし、カテゴリーキラーは少なくとも1,000坪や云々でやりますわね。ということになると、これは無理だと。それなら、その他のところでやれないかということですね。
    それと、直営ができなければテナントに入っていただいて、そこの中で、その建物の中全体でワンストップにしたらどうだと、こういうことなんですね。ですから私ども、さっきちょっと申し上げましたが、アパレルは団塊と団塊ジュニアとその子どもという。また、ジュニアヤングのところも、私どもがやってもなかなかそれだけのノウハウがない。それならテナントにお願いをしようということですね。それで、近くに住むお客さんにそのショッピングセンターに来ていただくと、直営ではないけれども、皆さんは直営とかテナント分けませんからね、買い物ができればそれでいいのではないかということです。私ども、自分のところだけですべてはむしろ難しいと。当然ながら、そういうものをお願いして、自分のところの扱うカテゴリーについてはどこにも負けないような品ぞろえにしていく。それが幾つか重なってくればということを思っていまして、そんなようなのが、いろいろ見方はあるでしょうけど、私とすれば、さっきも申し上げましたが、せいぜい7,000~8,000坪、2~2万5,000万平米で何とかできるのではないかということですよね。

  • そうしますと、カテゴリーキラーのいらっしゃらないところについて総合的に品ぞろえをして、カテゴリーキラーがいらっしゃるところは、そこはむしろテナントというか隣接するような形で1つのということでしょうか。

    →傾向としてそうなってまいりましたね。だから、ほっておくとまだまだGMSの領域を侵食されるかもしれませんので、それが優勢になるということなんですけどね。

  • 今オーバーストアぎみで、それで出店していきますよね。競争戦略の重要なコアとなっているのはやっぱり出店戦略になっている。それで、これはいつもお聞きしているんですけど、出店戦略による競争、地位を上げていくというそのほかに戦略はないのかということをちょっとお聞きしたいんですが。つまり、成長戦略として出店だけをやっていって、陣取り合戦していく、これは小売業、流通業の宿命なのかどうか。それを超えたようなストラテジーというのは、いろいろ考えていらっしゃるとは思うんですが、その一端をちょっとお聞きしたいと思います。

    →私ども小売業の役割というのは、会社をつぶして店をつぶすことでお客さんに迷惑をかける、これは絶対に防がにゃいけないというふうに思っています。これは社会的インフラを僕は担っていると思っていますが、何が何でも店をどんどんつくるということでは決してないんですよ。結果として、僕らもこの1年間、店の数はふえてないんですね。当然閉めるところもあるし、置きかえをするところもあるし、建て直しもありますから。しかし、市場はどんどん変わりますからね。今までもうけていた店でも、そういうものが出ることによって一気に。私どもこの20年の間で見てみますと、今まで本当にユニーの成長を支えていた店でも、1番、2番、3番の店、全部なくなっていますからね。その店がある間で100~200億トータルでもうけた店でも、今は退店をしています。そういう意味で、どうしてもこれは置きかえはせざるを得ない。置きかえをするだけの体力があるかないかですよね。退店するのにもお金がかかりますよね。建てかえなんてもっとかかりますね、ということで、冒頭申し上げた、そういう社会的な使命というのをある程度頭に入れながらしないと、何でも店をつくればいいと、こういうことではないのではないかというふうに思っています。


続いて、イオン株式会社からのプレゼンテーションに対して、メンバーより以下の質問・意見があった。

  • 内容が豊富なので、何をお聞きしたらいいのか。1つだけ選ぶとしたら、やはりグローバリゼーションが流通業に与える影響、これは岡田社長にお聞きしておくのが一番適切かなと思いますので、その点についてお聞きします。
    流通関係者の間では、グローバリゼーションについては相異なる2つの市場観があると思います。1つはドメスティック産業論です。これは要するに我々研究者でもそうですけれども、流通というのは、それぞれの国別に歴史とか文化で規定されている独自の形があると。ですから外国から企業が来ても、そう簡単には現地化できないと。あるいは逆に、出ていっても同様であると。そういう意味で流通業というのはドメスティックであるということです。これは我々だけじゃなくて、例えば競争戦略論者というのは、グローバル産業とマルチドメスティックに分けて、マルチドメスティック、つまりドメスティック産業を代表として小売サービスを挙げています。ですから、かなり支持された意見だと思います。
    ただ逆に、流通はドメスティック産業には違いないんだけど、かなり状況が変わってきたり、あるいはグローバリゼーションする上での管理的ないろんな限界が変わってきているという現実もあると思います。これはやはり新興市場が出てきたことじゃないかと思います。ヨーロッパではセントラルヨーロッパ、アジアではタイやマレーシア、その後の中国ですね、こういう市場では、ホームマーケットで確立した事業モデルをうまく現地化すれば高い収益を上げられると。従来の先進国へのM&Aでなくても、要するにグリーンフィールドからの、ゼロからのオーガニックグロースでも高い収益が上げられると、そういう形のいわゆるグローバル型の企業というのが出てきたと思います。こういう企業というのは、自分の会社の将来を海外市場に託していくという明確な経営方針を持っているんだと私は思います。

    残念ながら、日本の企業でそういうグローバル市場観というのを持っている企業というのは、まだほとんどないと。岡田社長のところは一番早くから出ていまして、アジアで最大の小売業であるというのは私どもよく知っているんですけど、市場観から言うとやっぱりドメスティックなんじゃないかと思います。
    そういう点で、長い目で見ると、我々がドメスティックだと思っていても、世界全体がグローバルになっているわけですので、特に財務的なキャパシティーというような点では、やはり新興市場で高いリターンを獲得していく企業がクロスボーダーの中では優位に立つのではないか。既に御存じのように日本企業でも、5年で2,000億以上の投資をするという外国系の企業があるわけですので、そういう点でいうと、我々の市場観によらず、グローバリゼーションが日本の流通業に及ぼす影響というのは、私は長期的には物すごく大きいのではないかと思うんですね。その点について、世界水準の経営ということを目指されている岡田社長から、それについてどのようにお考えなのか、御意見を伺いたいと思います。

    →何か大変な命題で、どういうふうにお答えしていいかよくわかりませんが、そのスピリットの面で私が感じたのは、もう随分前ですけど、やはりこのままいったら日本の小売業というのは非常に異質なものに終わってしまう可能性があるのではないかというふうに感じて、ひょっとすると小売業でウィンブルトン現象が起こるかなというような危惧がありました。そこから始まっていろんなことを考えていった結果、先ほど申し上げたように、
    そして先生から今御指摘あるように、実態としては、アジアで最大といっても全部日本みたいなものですし、これから中国でどのぐらい積極的にやれるのかということは常にアナリストからも突きつけられているわけですけれども、その前に、小売業を子細に分析していくと、どういうところが違うのかというのは、単に店が外にあるかないかとか、何カ国で経営をしているかとかいうこともありましたけど、とりわけ小売業はほかの産業よりもおくれているというところもあって、先ほど申し上げたような、例えばガバナンスとかそういうような面でも非常に違っていると。だから、そういうようなところについては、当時我々としては、片っ端からいわゆるグローバルスタンダードに合わせた形でやっていこうという決意をして、そういう面についてはあらかた終わったかなというふうに思っています。
    それで、例えば狂牛病の発生のときも真っ先に対応できたというふうに思っていますし、その辺はいいわけですが、現実にビジネスをどこでやっているのかというと、ソーシングその他で日本へ持ってくるまでグローバライゼーションというのは十分に活用してきたと思いますけど、店についてはまだこれからだというのが実態です。ただ、2007年、新年度が私どももうすぐ始まるわけですけど、以降、中国その他について相当程度ウエートをかけてやっていこうというふうに思っております。

  • やや大局的な話を聞かせていただきたいんですけれども、流通業の社会的地位ということを考えた場合、地域社会、地域振興であるとか地域貢献であるとか、あるいは地球環境問題の取り組みであるとか、まちづくりへの貢献であるとか、そういったところが結構きいてくる部分もあるのかなという気がしているんですけれども、いろいろイオンさんがやられていることは私も承知していますし、今プレゼンの中にもいろいろ入っていらっしゃったんですが、どうも社会に伝わってないような印象がします。お話をいろいろ別の機会なんかでも聞くと、その店舗では非常に評価されているとか、周辺の地域の人たちには非常に評価されているというような言い方をされるんですけれども、なかなか全体としてのイオンさんのイメージとして伝わってないのかなという感じがどうしてもしてしまうんですけれども、そこをどうされていくのかなというところに非常に関心があります、非常に漠然としているんですけれども。
    もう1つは、そういうことを取り組むこと自体が競争戦略上も消費者を引きつけるという意味でも役に立っているのかどうか、そういう実感がおありなのかどうかということで、それがあれば、またさらにそれを社会に発信していく意味もあるのかなという気がするので、その辺を伺いたいんですが。
    せっかくの機会ですので佐々木社長にも、ユニーさんの取り組みとして、地域密着型の経営ということで先ほどおっしゃられていましたけれども、地域とのつながりとか地球環境問題とか取り組まれていると思うんですが、それがうまく伝わってないこと、あるいは消費者にそれがどう支持されて、競争上の優位を築くのに役立つのかどうかというあたりをお二人からお聞かせいただければと思います。

    →私ども、確かにそういう御指摘の面があるわけですが、それは2つあると思います。1つは、フィランソロピーとかそのようなことは黙ってやるものだと。それはトップから店にいる人たちに至るまで非常に共感が得やすい考え方だったんですね。ですから、それでずっとやってきました。今おっしゃるようなことが非常に問題になっています。私どもも、今それを方向転換しているところでございます。
    それから、店ではわかるんだけれどもというのについては、それこそ私どもは、そういう面に関しては、小売業って本当にドメスティックでローカルなものでいいのではないかというのがございました。これについては、そのとおりであろうと思いますが、先ほどのもう1個の方の、今後もう少し広く主張をして、あるいは報告をしていくことに力を入れるということで解決をしていきたいというふうに思っています。

    →ユニーからすれば、イオンさんは十分そういうことを世の中に示されているというふうに僕は判断していますから、まだまだそういう面からすると、ユニーの方が地道かなということを思っています。先ほど岡田社長が言われたとおり、本当に地域貢献でそういうもは個々の店がやってはおるんですけど、それを系統立てて全店がやっていればやれるけれども、1~2店舗やっていることまで発表するかと、こういう非常に奥ゆかしいところがありまして、例えば食品の残さを、今循環型ということで肥料にして、それを農家にお願いして、そこで商品をつくってまた店で売るなんていうのは、それはある地域ではやっておるんですが、これは全体の運動にはなってないので、それを大々的に外に発表するということもない。
    そういうことでして、発表したい、いろいろ宣伝したい、わかってもらいたいことは山々なんですけれども、しかしそうしたジレンマがあったりして。しかし、全国的にはおるんですけれども、非常にドメスティックですから、地元の皆さんにわかってもらえばいいのではないか、こういうようなことで今のところは判断いたして、それ以上誇張していろんなことを発表することでもないなというふうに判断をしているんですけど、そこら辺はまた先生から御指導いただければ、それに応じた対応はしていきたいというふうに思っております。

  • 感想と岡田社長に質問させていただきたいんですけど、感想としては、今お話出ましたけど、レジ袋の有料化とか、日本でこれだけ寄附の文化がない中で「幸せの黄色いレシート」とか、あるいは子どもをすごく大切にする未来志向とか、物すごく日本の今の企業文化の中では新規性があると思うんですね。私はファイナンスが専門なので、流通は専門ではないので、余計部外者から見ると、そこのところと地位向上とおっしゃるところに物すごいそごがある。物すごく新しいことをやっていらっしゃるのに、何かそういうふうにおっしゃらなきゃいけないというところは、これからおっしゃるようになるというふうに今おっしゃっていましたけど、そういう意味ではどんどん話をしていただきたいなというのが1つのポイントです。子どもたちは物すごい環境志向を強めた教育を受けているので、特にそこのところに受け入れられるというふうに思いました。

    質問としては金融のところなんですけれども、日本の金融というのは信じられないぐらい利益率が低くて、特に銀行業はそうで、その中で対面フルバンキングという最もコストの高いモデルというものは、これはペイをしないだろうというのがコンベンショナルに言われていることですよね。投資系の商品を売られるのと、ローンであれば消費者金融のガードと、あるいは登録制、証券業の資格があればできる、それをあえて銀行ライセンスを取られた、これからなさろうという思いといいますか、ここにはコンプライアンスコストとか監督されるとかいろんなことがありますよね。それが預金を集めると決済機能を超えてメリットがあるのかというのは、みんな普通考えていることだと思うんですけど、そこら辺はどういうふうに思っていらっしゃいましょうか。

    →御指摘のとおりだと思います。ただ、先ほど申し上げたように、今ショッピングセンターに来ておられるお客さんたちのこういったニーズというのは非常に強いものがあるんですね。ですから、1つは、今後ショッピングセンター自体をどういうふうに進展させていくか、進化させていくかということの中に、この金融サービスというのは非常に大きな要素になってくるということもあって、全体としての収益ということも考えていますし、それから、何が追加的な投資かというと、そういう意味では、例えばメガバンクさんたちが一番困ることが我々にはもう既にあると。例えば、来店していただくためのマーケティングコストというのはゼロなわけですよね。現在ですと、1モールで、土日ですと大体5万から7~8万人の方が入館されるわけです。平日にはその半分ぐらいです。それが100個今ありますけど、そのお客さんだけでほぼ十分かなというふうに思いますし、また一方、既に、きょうも来ていますけれども、イオンクレジットの森社長のところで1,400万人ぐらいのカード会員を持って、フルに稼働しているだけでも数百万ありますから、それとうまく組み合わせるというようなことで、また新しいビジネスチャンスがどんどん生まれてくるものですから、ある意味ではショッピングセンターにかわる次の時代のシナジーボードみたいなことを期待しているところもあります。

  • 先ほどビールの話をなされたんですが、かなり日本的商慣行に逆らって直取引を随分いろいろ進めていらっしゃるんですけど、特に加工食品とかその種のものは非常に大きいと思うんですけれども、さすがのイオンさんでもなかなか相手、まだ開けない先もあると思うんですが、今後、これはまださらにどんどん開いてくるという感じはありますか、直接の取引が。
    この間もあるメーカーの社長さんと話したときに、私どもも成果を持っていまして、同じようなことをもう既にやっていて、全メーカーさんが直接物流的には結びついているんですよ、その中で直接の取引をあるメーカーさんにお願いしたら、1カ月ぐらい考えて、イオンさんとまだできてないんだからできないよと、こういう答えだったんですけれどもね。これは我々も同じ障壁であれしているんですけれども、このことは、今後どんなふうな展開になってくると岡田さん自身は思っていらっしゃるか。多分同じようなこと、考えていらっしゃる流通量って、うちはずっとそれでやってきたんですけれども、イオンさんしかないなって今でも私自身思っているんですけれども、どんなふうにお考えになっているのか、ちょっと見通しというか、どう対応しているのか。非常にガードはかたいですよね。それから中間流通が、申しわけないですけど、卸さんという単なる存在だけだったらよかったんですけど、商社資本化してきていますでしょう。ですから、ガードがさらにかたくなっている。それも、それぞれが1兆円企業になってきていると。かつての1,000億ぐらいの卸なら何とかなったんだけれども、1兆円で後ろに商社がついていてガードされると、前に進めるのはなかなか大変だなというふうに思うんですけど、いかがお考えでしょうか。

    →私も非常に若いときコンビニ部門にいたものですから、いろいろと御社の研究はそのとき一生懸命させていただきました。まず1つは、食品とそれ以外のところで大分違いますよね。じゃ非食品のところが何でそんなに違うのかというと、やはりこれは外資が入り込んだというのが大きいと思います。ですから、プロクター・アンド・ギャンブルとかユリリーバとか、そういうところがベースをつくりましたよね。私もプロクター・アンド・ギャンブル社とずっと、10年以上もおつき合いをしているんですけど、彼らが言うには、とにかく先に決めてくれと。日本の卸でも小売業でも後から言ってくる、後出しじゃんけんみたいなことがアンフェアという考えはないのかということを一番言いますね。ですから、幾ら条件の交渉がきつかろうが何しようが全く構わないんだけど、決めたらそれを守ってくれと。自分の期末に合わせて、ちょっと何とかなりませんかという。また、そのちょっと何とかなりませんかというのがまかり通るところが、日本でも全国各地で非常に状況を複雑にしていると思うんです。
    食品の方は、そうはいってもまだまだそういうインパクトは少なくて、むしろ例えばネスレさんのように、どっちかというと、何か代表的日本企業のように現地化をしたというか変身されたような事例が多いですからなかなかですけれども、しかし、これはもう始まるのではないかなというのがあります。それから、とにかく黙っていてくれたら何でもやりますというのはいっぱいいます。ですから、かなりいろんな二枚舌は使っているんだろうなとは思います。私どもがここら辺を始めたのが98年ぐらいですけど、そのとき、ほとんどあごあしつきで御招待したにもかかわらず、来ていただいたのは4社しかなかったんですね。現在は66社ぐらいあります。その辺は、私どもは非常に無邪気に喜んでいる次第で、楽観的にやっていこうというふうに思っています。確実にその反応というのは変わってきていますので、いろんな変化球で対応してきているところが今非常に多いのではないでしょうか。

  • 事務局で恐縮なんですけれども、佐々木社長、岡田社長のお話を伺っていますと、やはりショッピングセンターが、これまで収益といいますか事業の柱であったかと思います。大変申しわけないんですけれども、まちづくり三法の改正で、郊外では1万平米以上の大規模施設の立地がことしの11月からできなくなるという方向が出ているわけなんですが、そうした中で、これからショッピングセンター事業についてどういう方向を目指されようとしているのか。例えば郊外型にしても、比較的小規模なNSCを展開されていくのか、あるいは街中で箱型のGMSというのを、佐々木社長おっしゃったように行政の長と手を組んでリニューアルしていくのか、あるいはそういったことはせずに、今あるショッピングセンターのお客さんをクレジットカードを活用したりして深掘りしていくのか。ですから、出店戦略というのを拡大志向か現状維持か、あるいは変えるのか、どういったお考えなのかというのを、もし可能でしたらお聞かせいただければと思います。

    →2010年ぐらいは、余り変化はないんですね。変化が起きてくるのはそれ以降だと思います。一方、5年での見直しというのがどのようになされるかですけれども、いろんな地方の自治体やそこの経済が、これはわかりませんけれども、結構機能しなくて、見直しが入る可能性はあるのではないかと思います。しかしそうはいっても、そんなにどんどん無制限に大きなものがつくれるわけではないので、例えばアメリカですとベスト150がすべてですから、恐らく日本からいったら、総面積というのはその半分ぐらいがベストかもしれません。それでも、まだまだショッピングセンターというふうに見れば余裕はあるわけですけれども、基本的にはそれは変わらないと。
    それから、ショッピングセンターのそこでつくり上げる付加価値をもっと上げていくというのは、先ほどのサービス化、サービス構成比を上げていくこと。例えば、今もう既に私どものショッピングセンター、典型的に最近オープンしているやつを見ますと、飲食の売り上げが最大になりつつあるんですね。ですから、これはどんどん変わっていくと思います。
    それから、小型、町の中というのは、いろんな建てかえのニーズその他があるでしょうから、そういうところで御一緒させていただくことも結構あるのではないかと思っています。

    →今岡田社長が言われたとおりではないかというふうに思います。基本的には僕は、店舗数というのは余り変わらないのではないかというふうに思うんですよね。ですから、店はこれからもどんどんできていくでしょうけれども、それと同じように、営業ができなくて退店をするということになっていて、総数としてはそんなに変わらないのではないかというふうに思っています。
    もう1つは、僕はどうなるかわかりませんけど、5年先にこのままの厳しい法律でいくかということについては少々疑問があるし、僕らとしても、規制をすれば中心市街地が活性化するなんていうことは、そんなことはあり得ない話ですから、中心市街地が今後どうなっていていくかということを見ながらですね。だから、国が毎年1兆円ぐらいずつお金を入れるということですから、それに対するまた評価も出てくるだろうし、それから、中心市街地を活性化するよりはその周辺にお金を投資した方が、より行政にとっても地域の人にとってもよければ、そういうものになってくるだろうしね。今までは、本当に駅前だけに、例えば地下に駐車場をつくって、何百億かけて2~3年の間に町の中の店が2割減ったとか、こんなの幾らでもあります。ですから、そういうお金に対する、投資に対してリターンがどうだったかというのは、国もいつまでもそんなことではないだろうというふうに思いますから、そうすると中心市街地というのは、先ほど申し上げましたように、むしろ住宅にして、そこに公共施設だとか例えばメディカルだとかそういうものを入れて、買い物は郊外に移したらどうだろうという、こういう行政が出てくるはずですからね。ですから、どんどん変わってくるのではないかというふうに思います。
    そういうことで、私としてはそんなにこのことを将来的に、非常に厳しいから、心配はしていませんけど、余りにももっともっと法律がより厳しくなったり、それぞれ条例をつくってもっと厳しくしようという動きがありますけど、それはいかがなものかというふうには思っています。

  • それでは、お二方に質問したいんですけれども、今のまちづくり三法でなければ、どういうような取り組みをすれば、一応考え方としては、コミュニティというのは経済社会にとって私は非常に重要だと思いますので、やっぱりコミュニティをつくっていく、あるいは地域を活性化していくという目的を実現していくために、今の仕組みでなくて、何かこういうような仕組みの方がいいのではないか、何かもしもそういう御意見が仮におありならば、ちょっと教えていただきたいと思います。

    →なかなかそういうお答えになるかわかりませんが、もう既に現在、全くまちづくり三法が施行されているというような状況なんですね。ほとんどの市や県でそういった、とにかく1万平米以上のものはだめなんだと。それから、愛知県その他の本来準工業が、網かけには入らないと言われているところも、どんどんいろんな条例をつくって、むしろそっちの方へいこうというような動きになっているのが現状です。私にしてみれば、どんな計画でもそれは構わないんですが、その計画をつくるプロセスが透明性のあるものかどうか。今あちこちで起きているのは、特に地方に行きますと、一番多いのは実はその地域の、例えば典型的なのは、ローカルあるいはリージョナルで上場企業、ここといわゆる地域のボスとの密室的な動きというのは、まさに大店法時代に地方百貨店がやっていたことをかわりにそういうところがやっていると言ってもいいくらい。突然これまでの市の計画が大きく変わったり、そのために県も含めて、あるいは国交省みずからが投資してきた道路網も何もかも投げ捨てて、とにかく1万平米以上はだめだというような話になってきたり、そこに非常に不透明な事例が多い。大店法時代に全く戻ったなというのが私の一番の危惧しているところです。ここのプロセスを透明化してくれれば、その町が、とにかくそんなもの一切要らないんだというなら、それはそれで構わないと私は思います。

    →今、現実起こりかけていることは、チェーン協がガイドラインを出しましたですね、地域貢献。今何をしようかと言うと、それなら、ガイドラインを出したから地域貢献をしてもらおうと。商店連合会の会員に入ってもらって、お金を払ってもらおうと、こういう動き。じゃ中心市街地をどういうふうに自分らで変えていくかという、こういう議論にならないんですよね。むしろ民意を反映するというのは行政、要するに市長だとかの大きな仕事だと思うんですね。ですから、そういうところが、もちろん、それを指導していただくのは経産省だとかそういうところだというふうに思いますけれども、そういうところがどういう町にしていくか。こういうグランドデザインをやって、少々時間がかかってもやっていけば、これは青森の例がよう出ていますけどね。ですから、そこだと思います。そこに対しては、僕らも積極的にかかわりますと。そういうノウハウを持ったのがおりますから、かかわりますという提案をさせていただいていますから、今の話の中の続きなんですけど、ぜひそういうふうに指導をしていただきたい。そうでないと、いつまでたってもこれはよくならんです。
    そんなのはほっておいて、変な話ですよ、町に本当に商店がなくなれば、それこそ、こんなとこに住めるかと言って、そうすると、また町をつくりかえますわね。そういう意味では、ぜひ行政の長にそういうグランドデザインをきちんとつくっていただいて、それに商店連合会も僕らも前向きに取り組むと、こういうことでないとね。どうも今は違う方向に行っているのではないかという気がしていますね。僕らも企業ですから、余りそういうことに対して言えないし、言えば、自分のところだけだということもあるんですけれども、ぜひ前向きに取り組むようないろんな会にしていっていただければ、僕らも当然。決して私ども、地元に住んでいますから、うちの社員もパートさんももちろん地元の人たちばっかりですから、そこが疲弊するのはだれも喜んでいない。大型店だとかそういうのに勤めているのはほかのよそ者みたいに思われているけど、そうじゃありませんから、これだけはぜひ御理解いただければと思います。

    →要するにゼネコンですよね。だから、道路がつくれなくなったから、1兆円は結局形を変えていろんな建物をつくる。これはゼネコン救済策ですよ。都市計画だとかなんだかって考えている人はほとんどいない。たまにはいますけど。そして、そこに悪乗りしていこうとしているいろんな、先ほど言ったような地元の小売業の人とか地方百貨店の人とか、それは悪乗りしていこうと、ここぞとばかりに。それはいます。だけど、これは余り大したことない。これはゼネコン救済対策ですよ、どう見ても。国交省は立派ですけど。

  • だって、大きいのをつくれなくするというのがなぜゼンコン対策なんですか。

    →これから商店街の改造だとかまちづくりでやるわけですから。だって、道路をつくったのも国交省ですからね。我々、道路がないようなところには店は絶対つくりませんから。

  • これはノンセクターですよね。オフレコですよね。

    →どっちでもいいですよ。

  • 私は、昔から買い物に行ったりいろいろなところに行くのが好きで、そのときに、物を買うということよりも、やっぱりそこに行くということだけで何となくわくわくするわけですよね。そこへ行くと何か楽しいねと。楽しさの最近の最たるものが、結構大きいRSCというんですか、結局最近できた、随分この辺にもできておりますけれども、ああいうものというのは、やっぱり国民生活をしていく上で楽しみの場でもあると思いますし、交流の場でもあるし、場合によると文化もそこで、あるいは新しいライフスタイルもそこで吸収する。そういう場というのは、やっぱりある程度の広がりというか広さというのは必要だと思うんですけれども、それを一律にこれ以上つくっちゃいかんというと、何か今後発展性がないなという気が、これは個人的なので余り。

    →ぜひフォーマルな発言にしていただかなきゃいけません。

  • 岡田社長にもう1つ質問なんですけれども、サービスの方にというふうにおっしゃって、銀行業はわかるんですけれども、銀行以外に何かサービスというのは、こんなサービス業とか、あるいはサービスと物販を連携していくことになると思うんですね。そういう具体的な戦略をお持ちなのかなというのが1点。
    もう1点はポイントなんですけれども、今ポイントをくれますね。買うと何%と。あのポイントが今随分広がってきておりまして、そのポイントを例えば他の関係とアライアンスを組んでいくというようなことは、何か戦略をお持ちなのかなと。その2点を質問させていただきます。

    →ポイントについては、実はイオングループは、もう既にイオンクレジットを中心にやっていますけれども、恐らく一番ポイントを出していないグループではないかと思います。おかげさまでいろいろなところからいろんな声をかけていただけるんですけれども、やはり何らかの形でアライアンスを組んでいくというのはこれから必要だろうというふうに考えてはおります。
    それからサービスは、おっしゃったようにサービスと物販の融合みたいなもの、あるいは、そのウエートが著しくサービスになる、あるいはサービスを買うから物がついてくる、そういう形というのは、例えば典型的にはジムなんかそうですね。今ジムに行けばおわかりのように、物販が限りなく入り込んでいますし、コーチの先生がおっしゃったものをそこで買ったり、いろんなことがありますが、そういうことも含めて、これまでのくくりとは全く違うものを、店舗と言えるのかどうかわかりませんが、そういった新しいものを今出していこうと準備をしております。

以上

 
 

最終更新日:2008年8月14日
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