100選運営委員・サポーターに聞く!
~ダイバーシティ経営の実践~

安倍政権の掲げる成長戦略の柱の一つに「若者・女性・高齢者等の活躍の機会の拡大」が掲げられるなど、多様な人材の活用が叫ばれている昨今、ダイバーシティ経営の重要性はますます高まっています。
しかし、ダイバーシティ経営は我が国に十分浸透したとは言えないのが現状です。こうしたマネジメントスタイルが日本企業で根付くための重要なポイントのひとつは、日本企業の人事管理・マネジメントの際の意識改革です。
今回は、『ダイバーシティ経営企業100選』運営委員長で東京大学大学院情報学環の佐藤博樹教授と、日経BP社ビズライフ局長の麓幸子氏をお迎えして、日本企業にとっての多様な人材活用のポイントと現状の課題についてお話をうかがいました。

ダイバーシティ経営で成果を上げるには、
多様な人材の活用と経営戦略のマッチングが重要

――まずは、ダイバーシティ経営の前提となる日本企業の人材活用のあり方について、どのようにお考えですか??

佐藤
ダイバーシティ経営とは、多様な人材を活かし、その能力を最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営のことです。わかりやすく言うと“適材適所”になります。この考え方を本来の意味どおりに進めれば、それがダイバーシティ経営になります。
“適材適所”という発想は日本企業の人事管理の基本的な考え方です。ダイバーシティ経営でもその考え方自体を変える必要はありません。変えなければいけないのは、“適材”を求める範囲です。日本企業の多くは、これまでの“適材”として日本人、男性、フルタイムで働けて残業も厭わない――といった要件を満たす人材を想定していました。こうした人材が〝望ましい社員〟であり、そうした人材が会社に貢献できると考えてきたわけです。今後は、その“適材”の範囲を見直すことが必要なのです。
つまりダイバーシティ経営を実現するためには、企業における従来の“望ましい社員像”を多様化し、外国人、女性、フルタイムで働けない人、残業が難しい人などを含めて、それぞれが活躍できるようにすることが必要なのです。

人材採用や登用の制約を取り払って、固定した人材像の中から選ぶという旧来の適材適所の発想を変えるわけですね。
佐藤
そうしないと、例えば短時間しか働けない人、つまり時間制約のある人は、どんなに能力があっても補助的な仕事しかできないといったことになります。
それでは本人のヤル気もなくなるし、会社もその人本来の能力を活かせない。どちらにとっても不幸な結果になってしまいます。
佐藤
そうならないように、企業の側がまず現状の“望ましい社員像”に該当しない人たちが働きにくい現状を変えていく必要があるんです。
そうですね。ダイバーシティ経営をしていると言っても、ただ「多様な人をたくさん採用しています」というだけではダメ。その人材をいかに活用して企業の成長に結びつけるか、イノベーションを起こさせるか。そのための仕組みや労務管理が重要になってきます。
佐藤
そうです。ダイバーシティ経営は、結果として企業経営にプラスになると考えられます。しかし多様な人材を活用することが、そのまま経営にプラスになるわけではないのです。そこには多様な人材の能力や個性を活用できて、企業経営に結びつける戦略的なマネジメントが必要です。
企業の成長戦略を描いた上で、そのなかでダイバーシティ経営をどう位置づけるかを考えなければいけないのに、まず採用ありきで戦略はその後になってしまう。主語と述語が逆になっている企業が多いのが現状ではないでしょうか。
佐藤
おっしゃるとおりです。何より不可欠なのは“人材活用と経営戦略のマッチング”なんですね。

ページトップへ