100選運営委員・サポーターに聞く!
~ダイバーシティ経営の実践~

安倍政権の掲げる成長戦略の柱の一つに「若者・女性・高齢者等の活躍の機会の拡大」が掲げられるなど、多様な人材の活用が叫ばれている昨今、ダイバーシティ経営の重要性はますます高まっています。
しかし、ダイバーシティ経営は我が国に十分浸透したとは言えないのが現状です。こうしたマネジメントスタイルが日本企業で根付くための重要なポイントのひとつは、日本企業の人事管理・マネジメントの際の意識改革です。
今回は、『ダイバーシティ経営企業100選』運営委員長で東京大学大学院情報学環の佐藤博樹教授と、日経BP社ビズライフ局長の麓幸子氏をお迎えして、日本企業にとっての多様な人材活用のポイントと現状の課題についてお話をうかがいました。

女性の活躍推進を阻んでいるのは
仕事の与え方と管理職の意識

――ダイバーシティ経営のなかでも大きな機軸となっているのが女性の活躍推進です。『日経WOMAN』の発行人である麓さんはそうした取り組みにもお詳しいと思いますが、日本企業における女性活躍推進の現状をどうお考えですか?

近年、多くの企業が女性をたくさん採用し、長く働き続けられる環境を作ることに注力してきました。しかし、彼女たちが本来のパフォーマンスを発揮できず、企業の成長に貢献できていないという大きな課題も生まれてきています。

――たとえば仕事の与え方にしても“女性だから”とか“女性には女性向きの仕事を”という考えがまだまだ根強くあるということですか?

そうですね。私が多くの企業を取材してきたなかで、入社当時は高い能力を発揮していた優秀な女性社員でも、30歳くらいになるとみな伸び悩んでいるという事例が数多く見られます。その大きな理由が仕事の与え方です。たとえば全社横断的なプロジェクトやタスクフォースにおいて誰を選ぶかというときに、知らず知らずのうちに「彼女は能力は高いけど、女性だからなぁ」というフィルターにかけられる。それによって彼女たちの貴重な成長機会が失われてしまうというケースが散見されています。
佐藤
そうした現状の原因こそ、“望ましい人材を固定的に考えている”という企業のカルチャーなのです。
そうですね。今、多くの企業は人材のパイプラインが先細りしていくという状況にあります。つまり優秀な女性たちという人材がパイプから漏れていってしまう。それを漏れないように女性のモチベーションを上げる、成長機会を与えるという施策ができるかどうか。企業における女性の活躍推進のポイントはそこにあると思うんです。

――安倍政権も“社会のあらゆる分野で2020年までに指導的地位に女性が占める割合を30%以上に”という目標を打ち出していますが。

佐藤
これを受けて、管理職に占める女性の割合などの数値目標を立てる企業も出てきています。ただ、自社の女性活躍の現状を把握しないままに数値目標だけを立てるケースが非常に多い。例えば、さきほど麓さんがおっしゃったように、入社時は意欲的に仕事に取り組んでいても数年後にはモチベーションが下がって辞めてしまうのか、そうではなくてみな主任クラスまで昇進しているのか、また管理職まで入社後20年かかるとして、20年前に入社した女性社員数は何人なのか等の現状を把握した上での現実的な目標でなければ意味がないのです。
そう考えると、数値目標も企業ごとに違ってきて当然ですよね。画一化できるものではないのですから。

佐藤
私は、自社の実態にあったものであれば数値目標も大事ですが、それよりも管理職の意識改革のほうが重要度は高いと考えます。例えば女性新入社員が配属されたセクションの管理職が、3年目くらいまでは男性と同じように仕事を与えるけれど、4、5年目からは「どうせ教育しても辞めてしまうだろう」と補助的な仕事しか与えなくなってしまう。これでは女性が活躍できる機会もないでしょう。
そうした環境の下では女性のモチベーションが下がるのも無理はありませんね。
佐藤
私はある管理職研修で、現在の部下をそれぞれどのように育てたいか、部下ひとり一人の育成目標を管理職に書いてもらったことがあります。その結果、多くの管理職が、たとえば部下が5人いたらそのうちの2人くらいには「今の仕事で○○を覚えてもらいたい」という希望を持っていることが分かったのです。それはどういうことかというと――。
今の仕事だけで、先のことについては一切出てきていないですね。
佐藤
そういうことです。そして、そう書かれているのがほぼ女性の部下です。
なるほど。
佐藤
言ってしまえば、男女で将来への期待が違うのですね。管理職の人たちは、男性の若手が来ると2年後、3年後どのように育成しようかと考えますが、女性だと「今の仕事をきちんとしてもらうか」という現在にウエイトが置かれてしまうのです。
そこにはどうしても「辞めてしまうのではないか」という意識があるのでしょうか。
佐藤
まったく期待しないわけではないけれど、将来への期待に男女で差が出てしまう。管理職本人は意識していないのですが、部下の女性はそれを敏感に感じ取りますからね。そうした現場の管理職の部下への期待のあり方が女性のモチベーションに大きく影響するのは当然でしょう。
経営トップによる数値目標の設定と達成への取り組みも必要ですが、結局、ダイバーシティ経営や女性の活躍推進を本来あるべき形で進めていくためには、最終的には現場のマネジメントがいちばん重要だということですね。

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