100選運営委員・サポーターに聞く!
~ダイバーシティ経営の実践~

安倍政権の掲げる成長戦略の柱の一つに「若者・女性・高齢者等の活躍の機会の拡大」が掲げられるなど、多様な人材の活用が叫ばれている昨今、ダイバーシティ経営の重要性はますます高まっています。
しかし、ダイバーシティ経営は我が国に十分浸透したとは言えないのが現状です。こうしたマネジメントスタイルが日本企業で根付くための重要なポイントのひとつは、日本企業の人事管理・マネジメントの際の意識改革です。
今回は、『ダイバーシティ経営企業100選』運営委員長で東京大学大学院情報学環の佐藤博樹教授と、日経BP社ビズライフ局長の麓幸子氏をお迎えして、日本企業にとっての多様な人材活用のポイントと現状の課題についてお話をうかがいました。

ダイバーシティ経営成否のポイントは
現場の管理職が変われるかどうか

佐藤
今申し上げたように、女性の活躍推進をはじめとするダイバーシティ経営では、トップによるしくみ作りだけではなく、管理職の部下に対するマネジメントのあり方が大事です。そうでないと、「就業規則を“多様な人材を活用する”に変えました」というように、形式だけで終わってしまいます。

――そこでキーパーソンになるのが、先ほどもおっしゃった現場の管理職ですね?

佐藤
そうです。現在の管理職は、旧来型の“望ましい社員像”にあてはまるタイプの人が非常に多い。そうした管理職が自分たちと異なるタイプの人、つまり多様な人材を受け入れて部下をきちんとマネジメントできるのか。ダイバーシティ経営の導入、定着の行方は、管理職が変われるかどうかにかかっているとも言えます。
日本企業にはいまだに“阿吽の呼吸”とか“暗黙の了解”といった慣習、そして組織内の異質なものを嫌うという気風がまだ根強くあります。現場での人材活用にしても「残業できない人は使いにくい」「女性には重要な仕事を任せられない」といった意識がまだ残っています。ずっと続けてきた仕事の仕方や考え方は簡単には変えられないのも事実ですが、それだけではなかなか新しいものが生み出せない時代なんです。
佐藤
要は、現場の管理職が自分と違う価値観や考え方を持っている人を受け入れられるかどうかなんですね。よく「グローバル化の観点から多様な価値観を受け入れよう」と言われますが、国際化以前に、まず企業内でそれができないと、それこそ時代に取り残されてしまうでしょう。
これからの企業は、管理職の登用基準を“ダイバーシティ経営やワーク・ライフ・バランスを遂行できる人”というものに変えていく必要があるでしょうね。
佐藤
多様な人材を的確にマネジメントする能力は、これからの管理職が身につけておくべき必須スキルになります。例えば、そのスキルの証として“ダイバーシティ検定”のような資格を新設するのもよいかもしれません。「わが社では管理職の条件を“ダイ検(ダイバーシティ検定)○級以上を取得していること”にする」とか、「私、ダイ検○級以上を持っている上司の下で働きたい」とか。

それ、おもしろいですね。その資格を有していることが優秀な管理職としての評価でありステイタスになる。そういった形での取り組みも検討されて然るべきだと思います。
佐藤
これまで管理職は、ダイバーシティ経営やワーク・ライフ・バランスというのは“部下のため”だったと考えていたと思います。しかし、彼らの多くは近い将来、親の介護などに確実に直面することになります。将来、誰もが「介護のために残業ができない、出張も難しい」といった状況になるわけです。
今度は自分が“望ましい社員像”のようには働けなくなる可能性があるんですね。
佐藤
ですからダイバーシティ経営というのは、管理職にとってまさに「自分のこと」になってくるわけです。
実際にダイバーシティ経営が成功している企業では、管理職はもちろん、全社員がそれを「自分のこと」だと感じられるようなしくみができていますね。
佐藤
会社から言われてやる他人事ではなく、“自分事”なのだということを現場の管理職にどう気付かせるか。ダイバーシティ経営の推進において、それが人事管理の大きな課題になってくると思います。

――お二方とも、どうもありがとうございました。

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