サトー　松山社長

＜松山氏　プレゼンテーション＞
（サトーホールディングスについて）
　 サトーは、変わった会社です。社長の私は、中途採用で、一度退職して、10年後出戻りで社長になった。先代の経営者から、引き継いだ価値観なども、変わったものが多い。採用は「鶏鳴狗盗」、「玉石混淆」と経営規範にも書いてある。その意味は、 個人の「違い」に注目し、個人としてきらりと光るものがあれば、そのポテンシャルにかけて採用という方針を示した。その他、「お疲れ様です」、「させていただきます」、「～の方から」は、使用禁止用語としている。例えば「お疲れ様です」は朝の挨拶にふさわしくない。 もっと頭を使うようにということで、禁止した。海外出張は、緊張感を持つため、役員でも原則一人旅、等。
　 あまのじゃく経営と言っていたが、人と違うことをやってイノベーションを起こしていくということを狙っている。 サトーは、バーコードやICタグなど自動認識技術で人、モノ、情報をつなぐという「情物一致」がビジネスモデルの根幹。ラベル等の媒体で情報を収集する「最後の1センチ」を埋めるのが、私達の仕事であり、世界中のお客様から信頼される自動認識ソリューションの会社になりたいと思っている。 現在、創業７６周年で、竹加工機械、結束機から創業した。スーパーマーケットが登場し、創業者の佐藤陽が、ハンドラベラー（値札貼る機械）を発明し、ここから大きな会社になっていく。アメリカでバーコードが登場してから、サトーでも技術者を採用し、世界初のバーコードプリンターを作った。そして今はモノからコトへビジネスを転換させている。機械セクターだが、モノづくりをベースとしたソリューション主体のビジネスモデルに変わろうとしている。
（ダイバーシティの取組について）
フェーズ1　90年代ダイバーシティと言う言葉はなく、社員がみな活躍できる会社を目指した。特に女性の活躍に力を入れ、女性初の管理職もでた。シール業界はもともと男性社会であったが、女性だけの営業部隊をはじめて作り、今では主力ビジネスの一つに成長している。女性の抜擢も進めた。フェーズ２　制度の充実から女性が長く活躍できる職場にするという方策に注力した。女性初の社外取締役、女性初の執行役員も誕生している。しかし、女性の営業職は、６０％の離職率だった。 フェーズ３　試行錯誤を重ねる中、長く働くに加えて、女性の「私達」が本当に活躍できる会社にという声があがった。私が、社長に就任したのが4年半前で、そのときに、経営戦略・中期経営計画の柱にダイバーシティを入れた。社長直轄組織として、ダイバーシティ推進室を設置した。それだけでなく、現場のダイバーシティ推進委員会も設置。あえて、営業のトップに委員をやらせている。 フェーズ４　最大の反省点は、いろいろやって風土は変わり、意識も変わったが、女性管理職比率は、約８％弱にとどまっていること。そのため、2020年度に25％と3倍にするというコミットメントを発表した。
（渡部　彩　氏（デザインプロモーション株式会社　社長）紹介）
渡部は、デザインプロモーション会社の社長で、これは新しく作った会社。彼女が私のところに、シールだけでは価格競争となることが多いので、商品企画、商品調査、マーケティングを含む総合提案で、付加価値をとれるビジネスをやりたいと直訴してきた。初代部長に抜擢し、やらせた。今年度から独立し、将来はIPOしてほしいと思っている。

KDDI 田中社長

＜田中氏　プレゼンテーション＞
（ＫＤＤＩについて）
通信事業の会社であるKDDIは、2000年にDDIとKDDとIDOが合併して出来た。その後も、合併・統合を続け、16社が一緒になっている状況。多数の会社を合併・統合していくと、それぞれの会社の価値観、社風、文化が違うので、 一つの目標に向かって走らせるのに、方向が合わないというのが10年くらい続いていた。KDDIは、多数の会社が一緒になったという真にダイバーシティのある会社であるが、企業の理念・価値観をそろえるために、2000年にKDDIフィロソフィを作り、その後2013年に改定した。 KDDIフィロソフィの第1章「目指す姿」には、「ダイバーシティが基本」という項目を掲げている。

（ダイバーシティの推進について）
ダイバーシティがすでにあるのに、基本に据えたのは、多様性は企業に活力を与えると思っており、多様性を企業の根幹に置くため。ところが、多様性が基本といいながら、細かい点では、まだ出来ていないことが分かり、ダイバーシティ推進活動をはじめた。やはり、女性はマイノリティになっているのではないかと気づき、5年前くらいから、ポジティブアクションを取り始めた。具体的に、女性の登用・育成の取り組みとして、隣にいる矢野をはじめ、専務以上の役員に補佐職としてつけて、役員の仕事の全部を見てもらおうという活動をしている。今までは、男性が優先される企業経営が続き、女性で４０歳になっても、バックオフィスやサポート業務しか経験していない人も多かった。そのため、できるだけショートタームで色々な世界を見てもらうために、役員補佐制度を導入した。矢野は社長補佐の1期生。 また、営業の第一線には男性が多いという状況の中で、女性を後押しするため、「エイジョカレッジ」という異業種の営業の女性とネットワークを作る取り組みも行った。 これらの取り組みにより、矢野が宣伝部長として、三太郎シリーズというプロモーションを行うなど、3年目に成果をあげた。宣伝というと、感性のものと捉えがちだが、非常にロジカルにやらないと成果がでない。この三太郎シリーズは、全業種の中で好感度№１を獲得した。また、ハンドソープで洗えるスマホは、子どもが携帯電話をなめることを気にしていたママの女性社員が開発して、ヒットした。こうした成果がでてきている。女性の登用状況は、女性ライン長比率で7.1％となった。2020年に向けて倍増以上の200名のライン長誕生を目指していきたい。 その他、障がいのある社員、シニア、外国人社員、LGBTの理解促進も積極的に進めている。障がい者は１８６名いるが、バックオフィスの業務が中心だった。障がいを持ったお客さまがいらっしゃるので、障害のある社員が、自ら志願して、障がいがある方への対応業務を始めた。そのときの上司も女性だったが、手話による接客手法を開発し、彼がロールモデルになって、それに続く人もでてきた。 働き方についても、仕事と育児の両立を支援。シニアになると介護との両立支援が、大きな課題となっている。このようなことを積極的に進めると同時にメリハリのある働き方を推進した。 女性活躍推進を進めることで、あらゆるダイバーシティの推進を拡充していきたい。

＜ディスカッション＞
（佐藤氏）
企業の合併で、元々の所属の企業のフィロソフィをまとめていくことが大事。多様な属性の人が活躍、多様な考え方を持った人を受け入れて活躍できることが大事だが、組織としてまとまるためには、経営理念なり行動規範が大事。どういう風に浸透させているのか。
（田中氏）
価値観が多様すぎるのをまとめるのは、とてつもなく大変だった。本部長レベルでは、月１回必ず集まって話すなど、会社の各階層、部門横断、社員全員で、２００～３００回、価値観や目指す方向を合わせるということに取り組んでいる。
（佐藤氏）
受入れながら、会社としてのまとまりを保つという背反することをやっていくので、続けることが大事。現場で働いている人はどう受け止めているか。

サトー　渡部氏

（渡部氏）
弊社の場合は、女性だと意識させられたことはない。個として扱われている感じがしており、女性だから大変だと思ったことはない。 大変さは、男性の大変さと同じ。こういう場に来ると、久しぶりに私は女性だったと思い出す。入社したのは、ダイバーシティ推進のフェーズ２くらいのときで、女性だけがいる営業部隊があり、そこの出身だったが、女性と特別に扱われたこともない。 （佐藤氏）
男性、女性ではない。男性もいろいろ、女性もいろいろ。それぞれの能力に応じて、任せてもらえるのがダイバーシティ経営。長く取り組んできた中でも、女性の管理職が増えてこなかった課題というのは？ （松山氏）
組織には、独特の空気があるが、それは明文化されていない。空気が、女性管理職など女性の活躍という可能性を除外していくところがある。 空気というのは、一つには、仲間意識。飲みに行くなど、男性にとって心地のいい組織で、職場風土は、男性中心的なのが残っていたと思う。
（渡部氏）
「空気」もあったが、女性の部下を見ていると、女性は、やりがいがあれば、役職は低くてもよいという人が多い。自ら昇進を望まない人が多かったと思う。身近な人たちが、役職があがっていくのをみると、それほど難しいことではないと分かり、やってみようという人も増えたと思う。
（佐藤氏）
ＫＤＤＩでは、役員補佐に女性を登用したことは、画期的であるし、しかも効果があったという。１期生にお会いできてうれしい。実際の活動はどうだったか？

KDDI　矢野氏

（矢野氏）
１期生は、役員補佐という制度が、よく分からない状態で集められ、とにかく役員と行動をともにしましょうと言われた。実際に、役員について1年半の間、社内の会議もずっと一緒に出席していた。 会社はこうして動いているのか、経営というのはこういう目線で考えているのか、というのを間近に見たことで、今まで自分が見ていた世界が狭かったことを実感できた。 それ以前は、事業部の中の企画をする部署にいて、組織の一部しか接点がなかったことを実感した。補佐職を通じて、関連部署の色々な人と出会って、会社を動かしている人が、どのような人か分かり、人を知る機会を得たことが、今の仕事でも役立っている。 宣伝プロモーションをするには、色々な商品・サービスがどこの部署でどのような思いで作られたかという背景を知らないとできない。
（佐藤氏）
役員全員に補佐をつけたのか？役員側にとってのメリットは？
（田中氏）
専務以上の役員5人に補佐をつけた。役員補佐は、役員を補佐するイメージだが、実際には、補佐はできず、役員にとっては負荷でしかない。それでも、後進を育てようと私が提案して始めた。 補佐の候補を選ぶことが、まず大変だった。女性のリストの中から選ぶが、人材が不足している。社内には、役員補佐になるのは将来の役員候補だと宣言している。 一方、他の部署から見れば、役員補佐に了解をとれば、役員の了解をとったことと同じで、役員補佐に聞けば、何でも教えてくれるという存在となる。あまりにレベルが低いと問題になるし、役員候補というコミットをしているので、しっかり教育する。
（佐藤氏）
最後、会場、社内へのメッセージをお願いします。
（渡部氏）
私は、会社が凄く好きで、新人の時代から、会社が楽しかった。また、会社のサービスにも自信がある。こうしたサービスを拡大していきたいという気持ちに対して、女性も男性も年齢も国籍も関係ないこととして、集まった存在として、これからも変わらずやっていければいい。 そういう会社が増えていけば、日本全体も盛り上がると思う。
（松山氏）
渡部のようなリーダーがどんどんで出てきて、自由にやってもらうのがよい。それを阻害するのは、空気であるが、空気は見えないので、壊しづらい。しかし、壊したときには分かる。トップは、空気を壊した人間を褒め続けていくことが必要。
（矢野氏）
女性社員も変わらなければならない。チャレンジしていかなければならない。経営のコミットに応える女性社員も意識を高めていかないといけない。役員補佐には、男性もいて、男女両方がやっていくという点でも良い制度だと思う。
（田中氏）
ダイバーシティ推進活動は、いろいろなことにチャレンジして、失敗したものもある。成功したものの一つが、役員補佐の制度。補佐の視野が広がるというのを本当に感じている。 社員を引き上げるときには、この人が職責に応えられるかどうか不安になるが、機会を与えるということは重要。期待通りにいかないこともあるが、役員世代が、後進にチャンスをあげるということを勇気をもってやるべき。