Edvation Open Lab 2022イベントレポート vol.3 「EdTechサポーター（VC・CVC）の本音」

まずは、学研ホールディングス様からの出資に至った経緯を教えてください。

栗原（以下敬称略） : 得意領域などいくつかの項目を設けたVCリストを制作し、片っ端からアプローチしていった結果、2018年にDBJキャピタル様からの出資をいただきました。VCは投資先の成功、成長を応援してくださる立場ですので、顧客の紹介や、次の出資を検討してくださる投資先の候補なども紹介していただけます。そこでご紹介いただいたのが、学研ホールディングス様でした。最初にお会いしたのが2018年の秋頃。その時は「時期尚早ですね」と見送られています。当時はまだ事業が安定していない状況で、弊社としても学研ホールディングス様と事業を構築していけるか、具体的なビジョンを描き切れないタイミングでした。その後、2022年に再会して出資を決めていただいたのですが、BtoCにピボット（※3）して自社単体でのビジネスが上手くまわり始めていた時期で、学研ホールディングス様との具体的なビジョンも描けていたんです。私の見解になりますが、CVCと上手く話を進めていくには、事業が順調なことに加え、自社の強みを発揮してシナジーをどう作っていけるか、どんなビジョンを描けるかが大きなポイントだと思います。

※3 ピボット：事業内容やビジネスモデルなどについて方針転換すること

栗原さんのお話を聞いて、丸山さんはいかがですか？

丸山 : 2018年に栗原さんにお会いした時は、BtoBで弊社の塾を活用するというお話でしたが、当時の担当者は英語教育にAIやVRをどう取り入れるのか理解できなかったのだと思います。一方、私が直接お会いした2022年には、BtoCにピボットし、多くのユーザーを獲得していました。我々が理解する、しないではなく、消費者、生活者がサービスを求めており、それを取り込まないと、我々も変われないし、取り残されていくのではないかと気付かされたのです。既存の考え方による良し悪しの判断ではなく、「新しいテクノロジーや考え方を我々の中でしっかりと咀嚼できる関係が築ければ」と考え、出資に至りました。

栗原さんよりVCリストのお話がありましたが、どの人に会うか見極める必要もあると思います。VCの使い分けについて寺田さんはご意見ありますか？

寺田 : VCはターゲットとする事業領域とスタートアップの事業段階を決めているので、その点はスタートアップ側が事前によく確認する必要があります。また、実は重要なのがキャピタリスト（※4）。最終的には投資委員会で決定されますが、投資委員会にかけるかどうかはキャピタリストの理解や熱意が関わってきます。「この人なら教育産業に知見があるし、わかってくれそうだ」という人を探して、1度目がダメでも諦めるのではなく、継続的なコミュニケーションを取ってください。また、「2カ月後に資金がショートする（※5）ので」と相談に来られても困るので、事業をアップデートしたり、ピボットしたりするタイミングなど、先のニーズを見据えて進捗を定期的に報告する方がお互いにメリットが生まれやすいです。

• ※4 キャピタリスト：ベンチャーキャピタルに所属する投資担当者。
• ※5 資金ショート：手元の資金が減少し運転資金が足りなくなってしまうこと

新城さんも学研ホールディングス様から出資を受けられていますが、なぜ学研ホールディングス様だったのでしょうか？

新城 : 弊社の場合、医療の臨床の現場で価値提供していくことに軸足を置いています。実は、社会的な課題として、高い離職率と成り手の少なさにより外科医の数が減少しています。一方で、時代の要請もあり難易度の高い低侵襲手術が求められていて、需要と供給が徐々にアンバランスになってきています。そのため、どのように次世代の外科医を育てていくかが、臨床の現場を支えるうえで非常に重要です。弊社としては、人材育成は将来的な顧客にもつながりますし、大きな社会課題の解決にもなると考えました。その一方で、暗黙知化している外科医の職人的な技術やコツを伝えるサービスを、教育の現場でどうやって広めていくのかという課題もありました。当初は、「すそ野を広げるためには教育領域に知見のある方々とのパートナーシップが大事だ」と考えていましたが、事業の価値や方針を決めきる前にCVCと組んでしまうと、力学的に大企業に引っ張られ、振り回される危険もありました。また、企業体力にも差があるので、時間軸を大企業に合わせると体力が持ちません。時間軸や力学的に対等な関係で話せるようになり、事業をどう広げていくかの戦略が明確になったタイミングで、学研ホールディングス様とのご縁をいただけたと思います。

丸山さんはいかがですか？

丸山 : 弊社の検討委員会では、Holoeyes様は教育から遠いんじゃないかという意見がありました。最終的な判断は私の務めなのですが、Holoeyes様のサービスを実際に体験して感じたのは、「とにかく面白い」でした。これはVRを活用する両社に言えることなのですが、「この面白い世界を多くのユーザーに、多くの医療者に届けないといけない」と。もちろん、ただ面白いではなく、どういう発展性があるのか、どういう事業展開ができるのか、弊社と組むことによるビジョンも伝わってきました。

これまでのお話で、事業や戦略が確立されていない状態ではVCに話を持って行かない方がいいという印象を受けました。では、VCとしては、どのような出資判断を行っているのでしょうか？

寺田 : VCは投資先に成長していただいて、お預かりをしたお金を5年、7年で投資家に返すというのが原則。「成長にはそれほど興味がない」という投資先には、どんなに素晴らしい事業でも投資はできません。一方、CVCとすでに提携しているスタートアップ企業は、事業にCVCの色が付いているのが気になります。カテゴリーキラー（※6）で、「マーケットの顧客を全部獲得できます。グローバルな展開もできます」という場合は、CVCと組んでも問題ないかもしれませんが、プラットフォーム型で国内市場を狙うEdTechイノベーターの場合は、最初から特定のCVCに接触することが悪手となる可能性もあります。とはいえ結論としては、成長が第一なので、そこを目指しているかがすべてです。

※6 カテゴリーキラー：特定の商品分野（カテゴリー）において圧倒的な「品揃え」と「安さ」を武器に展開する業態のこと

スタートアップが強みを言語化して伝えていくコツ、手法はありますか？

寺田 : 言語化するにあたって、自分の中にあるサービスの提供価値をいかにしっかりと言葉にするかは大事です。内なる想いというのは、もやもやして、なかなか自分自身で言語化しにくいと思います。スタートアップと壁打ちをしながら言語化し、支援につなげたという事例はあります。

栗原 : 言語化といえるかわかりませんが、弊社の場合、ユーザーの英語能力アップという課題を解決しているかどうかを示さなければいけません。どう示すかというと、定量と定性の両方があります。定量でいうと、弊社はSmart TutorというVRトレーニングツールを使用しているのですが、前後比較ができる試験で成長度合いをデータ化しています。ユーザー様の英語力がアップしていることを可視化しているわけです。また、定性的な部分では、ユーザー様のアンケートをできるだけ多く集めています。このように、投資家の方に結果を伝える工夫をしています。

新城 : ステージによって求められる説明が変わると思います。ステージが進むほど、客観的な指標や、事業の成長の蓋然性が厳しく求められます。シードステージでは、自分たちの想いや存在価値、強い熱量をどう投資家に伝えるかが大事。アーリーになると、ユーザー数や使われ方、企業価値、事業の成長部分を示すことが重要になると思います。また、先ほど寺田さんがおっしゃっていましたが、タイミングの相性もあります。ファンドの期限は非常に大切で、特に医療と教育は社会実装に膨大な時間がかかります。5年間ではビジョンを描きにくく、描いたとしてもその通りにならない。時間的な猶予を持っていただけるようなファンド、例えば新設したばかりのファンドなら時間軸を合わせてくれるような気がします。
私の場合、想いをどう言葉にしていくかに関しては、事業開始時の数十人のユーザーとコミュニケーションを取る中で、言葉をたくさん拾い上げていくことが大事だと感じました。

では、VC、CVCの立場から、EdTechイノベーターの可能性についてはどう思われますか？

寺田 : 社会の大きなトレンドの中で「間違いなく伸びていくだろう」というところに投資をするのが、基本的にVCの仕事です。そういう意味では、EdTech、教育産業は難しい面があると感じています。1つは、古くからある課題をテクノロジーだけで解決できるのかという点。もう1つは、どうしても国内マーケットしか見えていない方がいらっしゃる点。日本から始めるか、海外から始めるかは単なる選択だと思いますが、最初にお会いした時に、「グローバルを見据えた展開があるんです」と言われたりすると、特に教育に関してはプラスの判断に働きます。最近は新しいVCが増え続けているのでキャピタリストと丁寧にコミュニケーションを取り、リサーチもしていれば、良いめぐり合わせもあると思います。

丸山 : 教育市場は、全部を足し合わせるとそれなりの規模になりますが、かなり細分化されている点が難しい市場だと感じています。例えば、塾といっても、小学校受験、中学校受験、高校受験では、サービスやシステムがそれぞれ大きく違います。巨大なプレイヤーは存在していませんし、産業としてのマーケットは大きいものの、教育に携わる人たちは細分化されたサイロ（※7）の中にいる状態なのです。その中で、学校や公教育、家庭学習をどうやって変えていくか模索しています。複数の課題を解決する発想は古くからの業界関係者からは生まれにくい部分もあるので、スタートアップには非常に期待しています。

寺田 : 教育分野の良い点を2つお伝えします。1つは、教育産業の場合、比較的先にお金をもらえること。製造業など、他の産業に比べてキャッシュフローを回しやすい特徴があります。もう1つは、富裕層の存在。国内には多くの富裕層がいて、彼らは寄付や投資先を探しています。「社会に貢献したい」という気持ちも強いため、教育関係の事業は富裕層を惹きつけやすいと思います。

※7 サイロ: 業務プロセスや業務アプリケーション、各種システムが孤立し、情報が連携されていない様子

VCやCVCとのコミュニケーションの取り方が上手だと思うスタートアップには、どんな特徴がありますか？

丸山 : サービスやシステムのセールスポイントを一方的に話されても、自分事として考えられなくなります。それよりも、一緒に組むとどんなビジョンを描けるか、仮説を踏まえた上で説明された方が、こちらも課題をお伝えできますし、具体的にどう解いていくのか話ができます。本日、ご登壇いただいている新城さんと栗原さんも、どちらかというと、「自分たちが」という主語ではなくて、一緒になるとこういうことができる、というトーンで会話を続けられました。

栗原さん、新城さんは、学研ホールディングス様とお話をする際、どのような態勢で挑んだのでしょうか？

栗原 : 弊社は、アメリカ法人のCEOであるJon Suが基本的に資金調達のプロジェクトを動かす人物ですので、彼がリードして進めています。学研ホールディングス様との資金調達の過程においても、彼を中心に私ともう1人の3人でチームを組み、当時は毎日のようにミーティングを行いました。学研ホールディングス様に限らず、資金調達のフェーズでは、とにかくVC、CVCとお会いする回数をこなすこと。ある意味、壁打ちとしてお会いする感じです。会えば、いろいろなフィードバックをいただけるので、「この前、〇〇様からはこういうことを言われたから、他で突っ込まれた時に答えられるようにしておこう」と。この経験は大きかったです。

新城 : 私の日頃の想いとして、「今できることもいずれできなくなるし、今できていないことは一生できないまま」という閉塞感が辛くて。一方、この真逆は、「今できないこともできるようになる日が来る」という可能性を信じられることだと思います。私は可能性を毎日感じたいのですが、事業を始めると、黒字化するまでは資金が減っていきます。銀行の通帳を見ていると、「うちの会社はあと何カ月もつだろう？」と不安な気持ちになります。しかし、こんな時こそ、できると考えることが大事。1人でできなかったら誰かと手を組めばいいし、自分の力でできなかったら道具を使えばいい。そのためには、できる人とコミュニケーションを図り、道具を使えるようにするために学び続ける。誰かと手を組む1つの形が資金調達です。「あの人と組んだら、ここはいけるかも」「この人とならこれができそうだ」と。また、丸山さんがおっしゃっていたように、自分のことを説明するだけではなく、相手がどう考えているのかを理解していくことが大事です。相手を知れば、相手と自分との間に何か新しい世界が描けます。自分の話をする以上に、相手の話を聞く、相手を理解することが大切だと思います。

寺田さんに質問です。これまでいろいろなピッチも聞かれていると思いますが、上手だと感じたピッチを教えてください。

寺田 : 上手いと感じたピッチはたくさんあります。それよりも私たちが着目しているのは、そのスタートアップの投資回収、つまりイグジット（※8）ストーリーがイメージできるかどうか。そして、もう1つが事業進捗です。先ほど栗原さんがピボットのお話をしていましたが、ピボットも進捗です。弊社にはバイブルといえる本がいろいろありますが、その中に『マネジャーの最も大切な仕事―95％の人が見過ごす「小さな進捗」の力』（テレサ・アマビール著）という1冊があります。進捗の重要性が書かれているのですが、要するに、重要なのはイグジットと進捗をこまめに見せることなのです。

※8 イグジット：創業者やファンド、投資会社などが第三者に株式を売却したり、IPO（株式公開）をしたりすることにより利益を得ること

ありがとうございました。では最後に、新城さんと栗原さんに、EdTechでビジネスをする醍醐味をお願いします。

新城 : ブリーフセラピーという心理学の手法があります。人間関係をシステムとして捉えて、コミュニケーションの変化を促して課題を解決する考え方です。企業においても同じことが言えると思います。ベンチャーには既存の社会システムに変化をもたらす異物としての役割があって、大企業が真っ白なことしかできないのに対し、ベンチャーはグレーゾーンの中で社会への提供価値を探っていけます。社会との折り合いをつける必要がある場合は公的なサポートを活用して、自分たちの存在を社会の中にインストールしていく。その部分を、チャレンジングに、戦略的に考えていくのはとても面白いし、ベンチャーならではの醍醐味だと思います。

栗原 : 教育業界にはある種の使命感があります。感謝されることも多々あり、そういう意味ではやりがいのある業界です。一方で、多くの教育業界が労働集約型のビジネスになっている部分もあり、テクノロジーによる変革のできる余地がすごく残っていると思います。とはいえ、やはりスタートアップなので大変なこともたくさんあります。弊社も、ピボットするまでの数年間は売り上げが安定しませんでした。ストレスとプレッシャーがかかる時期もありました。そんな苦しい時の心の支えになったのが、原点を振り返ること。私の原点は、CEOのJon Suと会い、VRでの英会話体験をした時に感じた「世の中に広めるべきプロダクトだ」という直感的な想いです。皆さんも今後、様々な苦しい時期を経験すると思いますが、それを乗り越える原動力として、原点や、原体験を思い出すようにしてください。